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Innovacion y Convergencia: Sony vs. Apple

Escrito el 25 Noviembre 2005 por Salvador Aragón Álvarez en Innovación / Innovation

En varias conversaciones entre los que “perpetramos” este blog ha surgido de forma reiterada la pugna entre Sony y Apple por el mercado digital. A raíz del éxito de iPod e iTunes, todos coincidimos en que a priori, Sony estaba mucho mejor posicionado que Apple para aprovechar el mercado emergente de la música digital.

La reflexión sobre este caso concreto nos arrastra a una pregunta más amplia: ¿Cuáles con los ingredientes de la innovación con éxito en la convergencia?. Para responder a esta cuestión nada mejor que recordar lo que el management ha descubierto sobre el arte de innovar.

La primera aproximación rigurosa al papel económico de la innovación data de 1920, cuando Ludwig Von Mises describía el “proceso de descubrimiento”, a través del cual el emprendedor localizaba nuevas oportunidades y formas de generación de riqueza. Sin embargo el estudio de sus ingredientes debe esperar hasta 1950 cuando Edith Penrose destacó el papel los recursos. Posteriormente, Hammer y Prahalad añadieron a la lista de ingredientes los procesos, y de forma más reciente, Christensen incorporó los valores.

Sin embargo, el conocimiento de los ingredientes no garantiza un plato bien cocinado. En el momento actual sabemos que la innovación precisa de recursos, bajo la forma de infraestructuras, talento y financiación -, procesos que la soporten y valores que la hagan sostenible. Sin embargo numerosas organizaciones que disponen de dichos ingredientes, se muestran incapaces de generar innovaciones que mejoren su capacidad competitiva.

Recordemos el caso de Sony. Esta compañía disponía de recursos más que suficientes que iban desde capacidad financiera hasta uno de los mayores catálogos audiovisuales del mundo, sin contar con su experiencia en el desarrollo de dispositivos portatiles. Así mismo ha refinado algunos de los procesos de desarrollo de productos más refinados que existen, completados con una capacidad de distribución casi planetaria, y por último sus valores se orientaban de forma clara hacia la innovación. Y con todo ello ¿qué falló entonces?

El por qué de esta incapacidad ilustra una de las grandes paradojas de la innovación. A la capacidad de generar nuevo conocimiento debe unirse la capacidad o el arte de olvidar lo antiguo. Esta importancia del olvidar o desechar prácticas ya obsoletas fue destacada por Schumpeter bajo la denominación de “creación destructiva“, y casi de forma profética está marcando el desarrollo de la innovación en este siglo XXI.

Sólo olvidando su visión de “computer maker”, Apple ha sido capaz de aprovechar las oportunidades asociadas a la digitalización en la industria de la música. Sin embargo Sony ha tardado en superar lo que algunos llaman el “síndrome del Triniton”. Tras alcanzar la excelencia en una categoría de productos, es muy difícil olvidar esa línea de avance exitosa y sustituirla por caminos más inciertos.

Y desde la óptica de una escuela de negocios, esta reflexión puede extenderse a todos nosotros. ¿Cuántas veces no innovamos por que nos negamos a aceptar que lo que considerabamos como activos en nuestra trayectoria profesional se han convertido en pasivos? Y es que desgraciadamente, el arte de olvidar en al gestión no es un arte fácil de aprender.

Comentarios

José Mario 27 Noviembre 2005 - 13:24

Por mis conversaciones con algunos directivos de Sony creo que el mal ha venido de la mano de su organización divisional. Así, cada división ha buscado su propio beneficio, a veces a costa de atacar a los beneficios de la otra. Mientras que el IPod de Apple se integra perfectamente con iTunes, no existe ese mismo grado de integración entre las divisiones de Sony. Una empresa sólo tiene sentido de existir si crea sinergias. En caso contrario en vez de ser divisiones de una empresa deberían ser entidades independientes. La caida de las empresas suele venir de la mano de los financiosos, que no de los financieros. Los primeros son adictos a cálculos en los que por comodidad prescinden de considerar el todo. Eso sí, como usan palabros como EBITDA, ebitdan que nadie les ponga en cuestión.

Julián de Cabo 28 Noviembre 2005 - 10:52

De hecho, uno de los temas que sale siempre en el caso BMG (hoy Sony Music anda ahí, dicho sea de paso) es cómo gestionaba Sony el disgusto musical con la alegría en la venta de grabadoras y soportes ópticos …

Julián de Cabo 28 Noviembre 2005 - 11:02

De hecho, uno de los temas que sale siempre en el caso BMG (hoy Sony Music anda ahí, dicho sea de paso) es cómo gestionaba Sony el disgusto musical con la alegría en la venta de grabadoras y soportes ópticos …

Ricardo 30 Noviembre 2005 - 10:32

El problema es de nuevo cómo consigues cambiar la cultura y la inercia de una empresa. Con un nuevo CEO, Sony parece que quiere dar un claro mensaje de cambio y de que esa tradicional independencia debe acabarse. Los mecanismos reales que se pongan en práctica parece que no se están traduciendo todavía en mensajes claros al mercado y al cliente. Desde mi punto de vista tienen la mejor herramienta para empezar, que es un lugar en el salón de casa y en el corazón de mucha gente como equivalente a “me divierto” -obviamente, la Play y la PSP-, otra cosa es que sepan rentabilizarlo todavía mejor.

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