28
Sep

Evolucionar con el negocio: después de Triple Play

Escrito el 28 septiembre 2005 por Ricardo Pérez Garrido en Telecom

La oferta de triple play que se está haciendo común en operadoras de todo el mundo presenta interesantes problemas para estas compañías en términos organizativos, de producto, de imagen, de gestión de oferta… Un lío para empresas que hasta hace poco hacían voz y datos (seguramente por separado), y poco más. La tarea ahora requiere gestionar una oferta que incluye contenidos de muy distinto origen. Incluye también buscar ofertas de servicios para un negocio -voz- que se va cada vez mas a un modelo de tarifa plana. Es un camino sin remedio ante ofertas como VoIP y conectividad 24h en móviles.

¿Es razonable pensar que el cambio en el tipo de servicios que ofrecen debe forzar un cambio en su relación con los clientes? Parece que no solo es razonable, sino que, aquí también, se trata de un camino que habrá que recorrer forzosamente. De repente el operador de turno es la puerta de entrada de casi todo el entretenimiento del hogar. Si a esta situación añadimos que la nueva generación de consolas va a ser fundamentalmente un instrumento para el juego online, pasamos al escenario “puerta de entrada de todo el entretenimiento”. Esto supone que las oportunidades para hacer ofertas interesanes a usuarios con distintos perfiles se multiplique Pero al mismo tiempo lo hacen las capacidades necesarias para identificar y dar respuesta a estas oportunidades.

El esquema anterior está explicado de forma muy sencilla en la famosa “Long Tail” de Chris Anderson, editor de Wired. The Long Tail describe la mayor eficiencia que se puede lograr en un mercado de bienes digitales al poder dar servicio a grupos minoritarios (antes desatendidos) gracias a las estructura de costes implicada en la distribución de “productos” digitalizados. Ese se convierte en el trabajo de las operadoras: no solo poner la conectividad, sino ser capaces de explorar las posibilidades de dar servicio a pequeños grupos de interés y obtener rentabilidad en el camino.

¿Que cómo se hace? Seguramente pensando no solo en términos tradicionales de red, tecnología y provisión de servicios, sino también de herramientas para colaboración entre unidades de negocio y creatividad e innovación a la hora de proponer y desarrolar ofertas de servicio. La oferta actual es solamente 1+1+1, abocando a una competencia por captar clientes que vuelve a la discusión sobre quién se beneficia de la inversión en la tecnología de la “última milla”. ¿Se puede realmente hacer algo más, o son solo ideas visionarias sin posiblidad de pasar a la realidad?

27
Sep

La convergencia según Heráclito

Escrito el 27 septiembre 2005 por Julian de Cabo en Convergencia / Convergence

Además de para identificar a esta comunidad del Instituto de Empresa, solemos usar el término convergencia para designar al fenómeno de aproximación entre varias industrias que proceden de espacios distintos, pero se desplazan hacia uno común.

En casi todos los casos, el viaje desde la posición de partida hasta el (supuesto) punto de llegada no es un viaje cómodo ni que se inicie con ilusión.

Muchos de quienes lo emprenden proceden de mercados maduros y en competencia global donde la única alternativa es sobrevivir a base de grandes volúmenes de negocio pero cada vez con menos márgenes. Van en busca de una tierra prometida donde no se sabe si manan la leche y la miel, pero donde casi todo está por hacer, y se espera que el margen sea más cómodo que el que arrastran de origen.

Pero se suelen encontrar con un primer problema: que muchos de ellos ignoraban que en lugar de filisteos se van a encontrar con otros aguerridos expedicionarios que buscan vivir del mismo espacio.

Peor aun, muchos acaban por pensar que la convergencia no es tanto un espacio de destino como un camino por recorrer. Y un camino donde conceptos como amigo o enemigo dejan de ser absolutos, donde el que defiende no siempre lleva ventaja, y donde lo que ayer era un activo mañana deviene en nada, cuando no en una rémora que acaba contigo.

“Nada es, todo fluye”, que decía Heráclito miles de años antes de que un americano escribiera sobre un queso perdido para explicar el mismo concepto.

En realidad, bien mirado, tal vez lo único que la convergencia añada sea algo de complejidad a lo que ya era necesario para sobrevivir en casi todos los mercados: asumir que debemos reinventarnos constantemente a nosotros mismos antes de que venga otro a cambiar las reglas del juego.

26
Sep

La economia de la atención

Escrito el 26 septiembre 2005 por Salvador Aragón Álvarez en Entertainment

Uno de los aspectos menos conocidos del fenómeno de convergencia es cómo afecta a nuestra capacidad para percibir nuevos productos y servicios. El número cada vez más alto de canales, dispositivos y medios que nos hacen llegar mensajes hace que el recurso más escaso sea nuestra propia atención.

El concepto de economía de la fue acuñado por Thomas H. Davenport (bio) y popularizado en un divertido libro del mismo título. A pesar de alguna boutade al estilo de “la historia del mundo es la historia de la atención”, Davenport destaca la relación entre percepción del cliente y éxito del producto.

Y es que en el entorno de la convergencia el tiempo es el rey. Con cada vez más productos y servicios en el mercado, el factor tiempo se vuelve imperativo. Un ejemplo lo encontramos en el mundo del cine, donde el éxito de una película ya no se mide en número de espectadores a lo largo de su primer mes de exhibición, sino en su primera semana. Y que decir de los videojuegos o de las descargas de tonos para nuestro móvil. Su vida es tan efímera como su éxito.

Ante ello la industria reacciona de dos formas: mediante la saturación multicanal o mediante las técnicas de reciclado. La primera de ellas implica aprovechar el corto plazo de vida del servicio para inundar el mercado de productos relacionados en todos los canales posibles. Ejemplos como artistas fugaces vendiendo su talento en CD, DVD, revistas, programas de televisión, tonos para el móvil o galas por toda la geografía patria son buena muestra de esta aproximación.

La segunda estrategia adoptada es la de reutilización haciendo uso de dos herramientas: el versionado y el empaquetado. El versionado nos permite relanzar un producto cuya atención en el mercado declina por una nueva versión actualizada del mismo reiniciando el ciclo. Por su parte, el versionado posibilita agrupar productos maduros y dotarles de una nueva presencia jugando con sus sinergias, y lo que los sociólogos denominan el valor de la opción.

Todo ello con una única obsesión. Capturar una pequeña parte de nuestra atención como consumidores. Y es que ya lo decían los clásicos… sic transit gloria mundi, sobre todo en la convergencia digital.

23
Sep

Group Convergence Strategy

Escrito el 23 septiembre 2005 por Ricardo Pérez Garrido en Tecnologías convergentes / Convergent technologies

Es una de las frases clave de la reorganización que Sony acaba de anunciar en la forma de un nuevo plan estratégico para el período 2005-2007. Su nuevo CEO, Sir Howard Stringer, se propone lograr mayor coordinación entre todas las ramas de la empresa y aprovecharse de su conocimiento de distintos mercados de entretenimiento para ofrecer una mejor experiencia a sus clientes. La base es también la competencia en tecnología, con su procesador Cell (en colaboración con IBM y Toshiba) como centro sobre el cual organizar dispositivos de entretenimiento. Además de la reducción de 10.000 empleos, el catálogo de productos que ofrece actualmente se reducirá en un 20% para centrarse en ofrecer más valor añadido. Y para lograr este cambio, afirman, deben volver a los orígenes e innovar.

La posición de Sony como innovador radical parece haber quedado, también desde el punto de vista del consumidor, un tanto olvidada. Las propuestas de la compañía, salvo la arrolladora Playstation y ahora la PSP, pasan casi desapercibidas. Se cita siempre al walkman como precursor del cambio en los hábitos musicales de medio mundo, pero se ha dejado arrebatar el testigo y el siguiente salto en la forma de escuchar música tendrá para el recuerdo una manzana en el reverso.

La tarea de hacer trabajar juntas a divisiones tradicionalmente independientes no va a ser fácil: por la cantidad de procesos nuevos, sistemas de información compartidos y políticas claras de “donde quiero ir”. A lo mejor lo que necesitan es un Steve Jobs que les lleve de la mano. Una de las formas de hacerlo es crear grupos de interés que se superpongan a las actuales jerarquías y promuevan la colaboración y la generación de ideas en la encrucijada de negocios. Cambiar organizaciones para que colaboren con otros negocios requiere incentivos no solo económicos, sino otros, adicionales, que repliquen de alguna manera lo que sucede en las organizaciones de voluntariado. John Hagel hablaba hace unos días del poder de las organizaciones virtuales dentro de las empresas, de los grupos que persiguen ideales y que se auto-organizan. La referencia que utiliza es un gran artículo de Malcom Gladwell en New Yorker sobre redes de este tipo, entre las que se encuentran organizaciones humanitarias, pero tambien Al-Quaeda. Su análisis recoge, yo lo hacía aquí hace poco, las motivaciones detrás de los que participan y, sobre todo, las ventajas de este tipo de organizaciones para ser mucho más rápidas y lograr objetivos muy concretos con esfuerzos limitados.

Estar en el negocio de la innovación no es fácil, y para mantenerse ahí la mayoría de las empresas que comiten en los mismos mercados que Sony tendrán que ser capaces de lograr una mezcla entre capacidades organizativas y tecnológicas, y de compartirlas con sus socios. Deberán ser capaces, además, de lograrlo muy rápido, dejando que la creatividad y la independencia florezcan. Y, una vez que lo han logrado, cambiar rápidamente para seguir evolucionando con el mercado. Y para eso no basta solo pagar, hay que dar algo más.

El reto para Sony es doble: centrarse en sus conocimientos en desarrollo de tecnología y entretenimiento y aprender de nuevo a trabajar como una sola compañía. Aunque otros no lo digan tan claro, también tendrán que dar este paso antes o después para responder a un mercado donde los límites entre líneas de productos se difuminan rápidamente.

22
Sep

La segunda generación de Redes Peer to Peer

Escrito el 22 septiembre 2005 por Julian de Cabo en P2P

Uno de los puntos de discusión recurrentes en el panorama tecnológico actual es el de los impactos que se derivan del empleo masivo de redes peer to peer en distintos segmentos de las industrias en convergencia.
En los últimos tiempos se ha convertido en un tema que transciende al ámbito estricto de la industria y salta como debate a los medios de comunicación generalistas, sin dejar indiferente a casi nadie.
Probablemente, parte de que hay detrás de todo ello es un cierto desajuste entre un modelo de propiedad intelectual/industrial pensado en una época de ciclos económicos más largos, y una economía basada en ciclos cortísimos de explotación, como es la actual.
Pero ese será otro tema para otro día. A lo que vamos hoy es a la segunda generación de redes que puede empezar a germinar, y a las consecuencias que puedan traer en el medio plazo.
Pensemos que la actual generación de redes P2P nace debido a la carencia de ancho de banda, y la necesidad de optimizar las descargas en una red. Por ello, parte de la solución pasó por eliminar la distinción entre servidores y clientes creando un nuevo modo de reparto de tareas que optimizaba las capacidades de transferencia.
Con el esquema actual, si queremos ver una película, el proceso es parecido a: busco, pido, espero, descargo y almaceno (pagando un canon por ello si lo hago en soporte óptico). El proceso lleva horas en el mejor de los casos, o días en el peor. Y sobre todo, requiere almacenar en local para garantizar que el flujo de datos al reproducir sea suficuente.
Pero a medida que las velocidades de transmisión se acercan al umbral necesario para mantener un “stream” de datos que permita ver cine u oir música sin descargar en sentido estricto, nos acercamos a un nuevo modelo donde en lugar de intercambiar ficheros, puede que sólo intercambiemos permisos para usarlos.
Si a eso añadimos que los almacenamientos se irán moviendo progresivamente hacia la red, podemos concluir que un escenario probable es el del primitivo videoclub: compro mi película, y la dejo en la red para que mis amigos a su vez me presten la suya.
Sin ser experto en la materia, hasta jurídicamente suena diferente esta forma de compartir. Y desde luego, excluye la posibilidad de un cánon como el que actualmente ha salvado las cuentas de la industria de contenidos.
Así las cosas pongan ustedes la conclusión que quieran. Pueden empezar a hacer lobby para gravar el uso de la banda ancha (lo que no parece muy congruente con la necesidad de desarrollar la sociedad de la información), o pueden empezar a pensar en el fascinante conjunto de oportunidades que el nuevo ecosistema abrirá para quien sepa aprovecharlo. Lo único desaconsejable es ignorar que el futuro es irreversible.

21
Sep

De espectadores a actores: Más lecciones desde el “mundo libre”

Escrito el 21 septiembre 2005 por Salvador Aragón Álvarez en Uncategorized

En anteriores aportaciones a esta bitácora tanto Ricardo Perez (post) como Julián de Cabo (post) han destapado la botella de espumoso que supone el modelo de open source para el desarrollo de software y contenidos. En ambos casos se ha destacado el papel de las comunidades en su desarrollo. Abundando en esta línea, este post está dedicado al patrón de comportamientos individuales que hacen posible estos fenómenos colectivos. Un patrón que se ha desplazado del modelo de consumo al modelo de producción, o de forma más metafórica, de un modelo de espectador a un modelo de actor.

El primer modelo de comportamiento presente en el “homo convergens” ha sido el de mero consumidor. Bajo una distribución de tipo broadcast, todos nosotros hemos consumido libros, películas o discos actuando como meros receptores de las propuestas que la industria de media nos realizaba. Este modelo que surgió con la Galaxia Gutenberg sigue siendo todavía el predominante hoy en día.

La Encuesta de Empleo del Tiempo 2002-2003 (nota de prensa) elaborada por el INE ilustra el peso de este modelo de consumo en la sociedad española. Un 91% de los españoles ven la televisión durante una media de casi 3 horas diarias. Un tercio de los españoles escucha de un modo u otro la radio durante una hora y 41 minutos. Finalmente, el 26% que lee dedica a esta actividad un promedio de una hora diaria. Unos datos que ilustran hasta que punto somos meros espectadores durante buena parte de nuestra vida.

El segundo modelo identificado es el modelo de interacción donde el usuario es capaz de participar de forma activa y continuada en la selección de contenidos o prestación se servicios ofrecidos por los media. El principal exponente de este patrón se encuentra en la navegación por Internet, una actividad a las que tan sólo un tercio de los españoles dedican una media de 50 minutos diarios según datos de Nielsen (datos).

Y finalmente aparece un último modelo, el modelo de producción. Un modelo en el que es el propio usuario quien desarrolla sus propios contenidos y servicios. El ejemplo de Star Wars Revelations apuntado por Julián de Cabo es muy significativo en este sentido. Pero no podemos olvidar su relevancia en la producción de otros contenidos que van desde los blogs hasta los juegos en red. Y es que finalmente el espectador comienza a convertirse en actor, cambiando además tanto el guión como el escenario.

20
Sep

Producción de Software: Lecciones del software libre

Escrito el 20 septiembre 2005 por Ricardo Pérez Garrido en Open Source / Linux

Ya que Julián ha abierto la veda del tema de software libre como tendencia, creo que un fenómeno especialmente interesante para las empresas dedicadas a la producción de software y para el sector en general es el funcionamiento de los equipos de desarrollo en grupos como Apache Software Foundation. Independientemente del “quien será el mejor”, hay algo que parece claro: alrededor de contribuciones no retribuidas económicamente se ha generado una alternativa a productos comerciales en los que trabajan cientos de ingenieros. En el caso de Apache, parece que su calidad es indiscutible. Y sin embargo los implicados en el desarrollo del software no reciben un sueldo, ni siquiera algún tipo de derecho intelectual. Si quieren escalar en la jerarquía, solo lo podrán hacer en base a sus aportaciones al “bien común” del proyecto.

¿Por qué alguien puede estar interesado en participar en estas iniciativas? Seguramente gran parte de la respuesta se encuentre en el concepto de meritocracia: aquel que mas contribuye al desarrollo del grupo es mejor considerado y recibe el control de áreas más extensas. Lerner y Tirole, en un artículo del 2000, publicado en 2002, estudian la dinámica de estas comunidades y hablan de incentivos para la participación de dos tipos: unos inmediatos y otros, casi expectativas, a más largo plazo. Como incentivos a corto plazo estarían las ventajas obtenidas por el uso del software. A largo plazo entrarían en juego los efectos sobre la propia carrera y el reconocimiento entre sus iguales. Son lo que se suele llamar “signaling incentives“, que enlazan el envío de información al mercado con las expectativas de beneficio del individuo. En un post anterior hablaba de la innovación por el usuario: lo dificil es permitir que quienes están interesados en mejorar aquello que usan y en ser reconocidos por ello interactúen con las empresas. Las ventajas para quien lo consiga son claras: permitir que parte de las mejoras en sus productos lo hagan los usuarios más entusiastas, los que mejor los conocen. Y, sin embargo, no hay una historia clara de cómo hacerlo. No hay una jerarquía organizada para dar respuesta a las necesidades que plantean. Pero ejemplos como la PSP demuestran que aquellos que responden a esta oportunidad están ganando en el mercado. ¿Pueden las empresas de tecnología hacer caso a sus usuarios y cambiar al ritmo que éstos les piden? ¿Son capaces de construir mecanismos que permitan a los super-usuarios generar innovaciones y ser reconocidos por ello?

La creación de contenidos, las posibilidades de uso de los más variados gadgets tecnológicos, la difusión de conocimiento… todos están pasando por este proceso sin que las organizaciones tradicionales parezcan poder sacarles partido. ¿Qué es lo que hay que cambiar?

19
Sep

Inútiles guerras de religión

Escrito el 19 septiembre 2005 por Julian de Cabo en Open Source / Linux

Pese a que hace ya tiempo que arrancamos la iniciativa del blog, seguíamos sin haber tocado de frente el tema de software libre en general y de Linux en particular. Cosa que se hace extraña para un blog de una comunidad técnica en los tiempos que corren.
No sé cual sea la razón que inhibe a mis compañeros, pero en mi caso personal, más que al pudor, mi silencio se debe a lo reiterativa que me resulta la cuestión como punto de debate en alguna de mis sesiones de clase. Desde hace un par de años, cada vez que abro la parte de curso dedicada al software, sé que las probabilidades de acabar en mitad de una guerra de religión son elevadas.
Las clases suelen dividirse en dos grupos: un pequeño grupo de técnicos “iniciados” que no dudan de que el futuro de la tecnología pasa por el software libre, y frente a ellos una mezcla de personas con menos conocimiento que se preguntan si para ellos, que están encantados con su Windows, tiene algún sentido el mundo del pingÁ¼ino.
Les aseguro que he tenido ese debate con tantos argumentos a favor y en contra de ambos contendientes que he llegado a dudar de que me quede algo por oir.
Tras tanto camino andado, creo que es imposible hacer un análisis simple. Si en aras de un mínimo rigor empezamos a distinguir empresa/hogar por un lado, usuario avanzado/novel por otro, sistema para PC/para dispositivos y alguna variable más, la única conclusión a la que se llega es a que hay más alternativas que hace unos años, y que en consecuencia se nos hace más complejo tomar decisiones.
Lo que si resulta curioso es la sensación de tener que hacer todo este viaje para conseguir -si acertamos- seleccionar el sistema operativo ideal, que es aquel del que los usuarios esperamos poder olvidarnos durante el resto de nuestras vidas.

16
Sep

Lo pequeño es hermoso

Escrito el 16 septiembre 2005 por Salvador Aragón Álvarez en Tecnologías convergentes / Convergent technologies

Dentro del mundo de las tecnologías para la convergencia la mayor parte de los análisis centran su atención en las redes de acceso y transporte de mayor alcance. Sin embargo, desde el punto de vista del “homo convergentis” las redes de menor alcance, a menudo denominadas redes de área personal o redes PAN, ilustran algunas tendencias del mayor interés.

La primera de estas tendencias es la existencia de un contexto de uso donde lo importante es el individuo de forma aislada. Mientras una red local busca la interconexión de distintos usuarios que puedan compartir recursos, las redes personales se construyen alrededor de un único usuario que comparte su información entre diversos dispositivos. Se trata por tanto de redes usuario-céntricas.

La segunda de ellas es la identificación dentro de este contexto personal de dos escenarios muy distintos. Uno de ellos orientado a la interconexión y otro hacia la intercomunicación.

El escenario de interconexión implica elevados requerimientos de transferencia de datos asociados al intercambio de imágenes, música, video o volúmenes de información considerables. Ejemplos comunes de dispositivos situados en esta tipología de uso son las videocámaras, los dispositivos de almacenamiento externo, los reproductores digitales y los periféricos tradicionalmente asociados al PC. La tecnología dominante en este ámbio es la conexión USB (Universal Serie Bus), que pronto va a verse complemnentado con su versión inalámbrica denominada Wireless USB(W-USB).

Por su parte, el escenario de intercomunicación precisa de una conectividad intermitente y con bajas tasas de transferencia propia de operaciones como la sincronización de agendas o las comunicaciones por voz. En este contexto la posición dominante de Bluetooth es difícilmente contestable por otras tecnologías.

El caso de Bluetooth ilustra la última de las tendencias identificadas. A lo largo del año 2004 se han comercializado más de 146 millones de dispositivos que incorporan esta tecnología, empujando hacia el escenario de la convergencia a contextos hasta ahora escasamente influidos. El caso más notorio es del automóvil, donde cada vez más fabricantes incorporan Bluetooth como parte de los accesorios del vehículo, y se estima que a finales de 2005 serán fabricados más de 2,8 millones de vehículos que incorporaran de serie esta tecnología.

15
Sep

Google vs. Baidu and the Chinese technology market

Escrito el 15 septiembre 2005 por Ricardo Pérez Garrido en Asia

The same week Google announces that it raised $4.5 billion from a secondary share issue, Baidu.com -China’s leading search engine- lost close to a third of its market value, with a current value of $83.32 down from 153.98 less than a year ago. There is great interest in the Chinese market coming almost from every technological niche. Not only for its value as trend setting in the evolution of manufacturing or use of technological innovations, but also for its growing capabilities as technology provider.

The demmand for information flowing in and out of the new China is growing exponentially, and with millions willing to buy more and more technology, advertising invesment follows the same path. The demand for telecommunication services is also growing at fast rates, and a growing percentage of the population is willing to get on board of the latets technology services. This scenario is promising not only for those in the news almost every week for building the new internet, but also for the rest of the industry. The telecoms are looking at the regional chinese markets closely.

Telefonica just entered the market with a 5% stake at China Telecom, second operator in the country, with more than 80m clients and oriented to broadband services.
Learning to compete in a country that is creating the rules of the game as they move forward in the world market for… everything, is probably a good strategy for any of the western telecom companies. While they fight their own battles trying to create infrastructure for new broadband services, china is a good market for additional expansion. Several questions arise as to their capacity to rapidly adapt to the special rules that the Chinese market follows in all its aspects. Again the challenge is the collaboration with companies in different industries and cultures, developing services for markets with different levels of development and usage trends. Those that can develop new capabilities in real time and learn how to adapt them to changing environments and technologies will be in a good position to create competitive advantages. Flexible and cooperative information systems will be at the centre of that evolution, entering a market with such complexity and size as China, a great excuse to work on those skills. But this is a different story.

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