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April 24, 2008 El Newsweek de esta semana contiene su tradicional lista de compañías más innovadoras. Primero y segundo lugar para dos empresas que han capturado nuestra imaginación durante los últimos años, y que tienen dos estilos de gestion y de acercamiento al mercado muy particulares: Apple y Google. El ranking contiene los datos de crecimiento y evolución financiera de los últimos años, y además el criterio de innovación por el que son más conocidos: Apple por sus productos, Google por su experiencia de usuario. Lo interesante es que ambas se han acercado a los mercados que ahora controlan sin respetar lo más mínimo las reglas por las que éstos funcionaban tradicionalmente. Han buscado en valores diferentes a los que eran considerados importantes sus ventajas competitivas. Si en los portales y buscadores lo importante era dar más y mas contenido, agregar distintas fuentes y vender toda la publicidad posible desde el primer momento... Google renuncia a esto y busca dar rrapidez y efectividad en la búsqueda de información. Y la consecuencia es poder cobrar por ello. Apple fue capaz de mezclar mejor que nadie tecnología y moda, haciendo que sus productos se vendiesen no solo como artículos de tecnología, sino también como simbolo social. Claro que lo dificil del tema es ser capaz no solo de ver el mercado de forma diferente, sino también de ejecutarlo, poner a la organización detrás de ese objetivo y lograr dominar el mercado. Imagine que en su organización son capaces de tener esta visión. El mercado del futuro. Pero el problema es que sus ingresos vienen del mercado de hoy. Un problema complejo. Un montón de historias de empresas que han fracasado por ser demasiado buenas haciendo algo que ya nadie necesitaba. ¿Les suena a alguna empresa que conozcan? 
February 22, 2008 Aunque pueda resultar paradójico, la innovación tiene su hueco
en nuestro acervo cultural. De hecho, la sabiduría popular es capaz de iluminar algunos aspectos clave de cómo se difunden y adoptan las innovaciones. A modo de ejemplo, me van a permitir una breve historia vinculada a mi infancia y a mi región natal, La Rioja.
La respuesta se encontraba en el lejano año de 1890. En esa fecha Haro se convertía en la primera ciudad española en contar con alumbrado eléctrico, en estrecha pugna con otra ciudad de fuerte tradición vitivinícola, Jerez de la Frontera.
February 08, 2008 En nueve de cada diez conversaciones de café sobre la innovación en España surgen las palabras de Don Miguel de Unamuno, “que inventen ellos”, como muestra de una aversión congénita de nuestra sociedad a la innovación.
Un ejemplo clásico de esta diferencia se encuentra en la bobilla eléctrica. En nuestra época escolar todos aprendimos que “Edison inventó la bombilla incandescente”, una afirmación que es totalmente falsa. La bombilla incandescente fue inventada por Warren de la Rue en 1840. Sin embargo fue Edison quien identificó los factores clave para su éxito en el mercado: duración y coste. Tras dos años de investigación centrada en la mejora de dichos factores, Edison fue capaz de lanzar, la primera lámpara exitosa al mercado en 1880. La invención había precedido en 40 años a la innovación. Y es que, aunque estén muy relacionadas, la innovación no es lo mismo que la invención.
January 28, 2008 Las pasadas fechas navideñas son propicias para la reflexión. Cuando las luces festivas iluminan nuestras ciudades se plantean cuestiones que, en lo personal y en lo social, hacen referencia al impacto de la figura de Jesús y del Cristianismo, en la definición ética, estética y cultural de nuestra sociedad. Sin embargo, raras veces nos asomamos al contexto histórico del Cristianismo que, hace más de dos mil años, proporcionó uno de los mejores ejemplos de innovación disruptiva en el campo de las ideas y creencias. Un ejemplo que nos ayuda a comprender donde y como surgen ideas y oportunidades que cambian mercados y sociedades. El cristianismo nace en Judea, una provincia semiautónoma del Imperio Romano de escasa relevancia frente a vecinos más prósperos como Siria o Egipto. Una posición periférica que permitía la pervivencia de fuertes tradicionales locales asociadas a la cultura judía, junto con la llegada de influencias culturales desde los mundos helenístico, semítico e incluso iranio. La diversidad cultural convertía a Judea en el lugar ideal para la aparición de un movimiento religioso que incorporase elementos de las distintas creencias que se superponían en este área. Su relativa marginalidad hacía posible una expansión local que no preocupase a las grandes religiones imperantes, a la vez que permitía una primera expansión a través de las comunidades judías dispersas en el oriente romano. Este mismo esquema se replica en la aparición de ideas, creencias o productos y servicios, que podemos calificar de disruptivos. Muchas de las innovaciones disruptivas aparecen inicialmente en localizaciones marginales, donde confluyen ideas muy diversas, y donde su propia singularidad hace que surjan necesidades específicas. Estas localizaciones reciben el nombre de nichos. En términos empresariales un nicho es un conjunto de clientes, con un perfil común y, propicios a comprar una novedad. Por ejemplo, aquellos usuarios de líneas aéreas que estaban dispuestos a ver reducido su nivel de servicio a cambio de una reducción paralela en el coste de su billete. La identificación de nichos es un ejercicio básico para la localización de innovaciones disruptivas. Afortunadamente la investigación a lo largo de la última década ha permitido identificar tres tipologías de nichos que facilitan la búsqueda. El primero de los nichos potencialmente disruptivos lo constituyen los no clientes. Se trata de un segmento fácil de identificar aunque muy difícil de conquistar por los jugadores tradicionales. Volviendo al origen del cristianismo, la religión oficial romana había dejado de ser atractiva desde el punto de vista espiritual para grandes segmentos de población, -no clientes -, que recibían muy positivamente a nuevas propuestas de origen oriental como los cultos mistéricos. Los clientes “infraservidos” forman el segundo nicho a considerar. Esta categoría agrupa a clientes actuales no satisfechos que exigen nuevos niveles de servicio. Los primeros pasos del cristianismo tuvieron lugar entre parte de la propia comunidad judía que percibía al cristianismo como una mejora mesiánica de sus creencias tradicionales. Finalmente el último nicho a seguir está compuesto por los “ultraservidos”. Son clientes actuales que no saben qué hacer con tantas funcionalidades, y que por tanto son susceptibles de ser atraídos por propuestas más simples y de menor coste. Muchos de los creyentes de religiones alternativas al Cristianismo fueron atraídos por la simplicidad de la nueva doctrina, que huía de complejas mitologías. Estos tres nichos concurrían en Belen de Judá hace 2.000 años. Las creencias disruptivas que allí surgieron cambiaron nuestra civilización para siempre.
January 14, 2008 Charlando con dos buenos amigos, que además son directivos en el sector telco, surgió el tema de lo complicado que resulta encontrar personas capaces de gestionar sin sujetarse a credos preestablecidos. De ahí salió esta pregunta que hicieron en una consultora de prestigio a un grupo de aspirantes a incorporarse. "Suponga usted que conduce su coche biplaza en un día de tormenta espantosa. Al alcanzar una parada de autobús, ve que en ella se encuentran cuatro personas: una mujer anciana que está a punto de morir y necesita que la lleven a un hospital urgentemente, un amigo que le salvó la vida hace tiempo y al que debe todo el reconocimiento del mundo, y una mujer a la que perdió la pista hace tiempo, pero de la que está convencido de que podría ser la mujer de su vida. Es tarde y usted sabe que ya no pasarán más autobuses hasta por la mañana. ¿Qué hace?" El cuento no tiene la mayor trascendencia probablemente, pero me llamó la atención que parece ser que sólo una minoría da con la respuesta correcta a la primera. ¿Tan difícil es?
January 09, 2008 La historia de la vida en nuestro planeta nos permite comprender algunos puntos oscuros de la dinámica competitiva de las empresas. En concreto, la extinción de los dinosaurios en el periodo cámbrico, hace tan sólo 65 millones de años, arroja ilumina algunos aspectos oscuros de la innovación empresarial. La explicación más aceptada es que la era de los dinosaurios finalizó con el impacto de un meteorito que altero sustancialmente el clima planetario. Dada la velocidad y profundidad del cambio, el 75% de las especies vegetales y animales desparecieron. En nuestro entorno económico, una extinción masiva de empresas en un sector puede producirse cuando aparece en el horizonte una innovación disruptiva. De acuerdo al creador de este término, Clayton M. Christensen, una innovación disruptiva es “aquella que transforma perceptiblemente las demandas y necesidades de un mercado dominante y, quebranta el modelo de negocio de los competidores clave de este mercado”. El equivalente empresarial al meteorito del periodo cretácico es la tecnología. La irrupción de una nueva tecnología puede transformar de forma tan radical los modelos de negocio dominantes dando lugar a una verdadera extinción masiva. La historia económica abunda en ejemplos de estas extinciones. El frigorífico doméstico acabo con la industria de distribución de hielo. La electricidad puso fin a la era del alumbrado de gas. Y en nuestros días, la digitalización del video está dañando de forma irreversible a los videoclubs. Sin embargo, más allá de estas extinciones catastróficas, la historia de nuestro planeta muestra otro patrón de extinciones muy distinto. Hace 2.000 millones de años, las cianobacterias comenzaron a basar su metabolismo en lo que hoy denominamos fotosíntesis. Como subproducto de este proceso, estas bacterias emitieron oxígeno a la atmósfera en cantidades cada vez mayores. Apenas 200 millones de años más tarde, la concentración de oxígeno en la atmósfera superaba el 15%, alterando radicalmente su comportamiento químico. Como resultado de este proceso, todos aquellos microorganismos incapaces de convivir con el oxígeno desaparecieron. Este tipo de extinción más lenta, pero de igual alcance, tiene también su reflejo en el mundo empresarial. En este caso el papel determinante los juegan los valores sociales. Todos hemos tenido la sensación de que una empresa está caduca, no por qué sus productos o servicios lo estén, si no porque los valores sociales que representa o se sustenta ya no son actuales, o mejor dicho ya actúan de forma viva en nuestro entorno. Esta falta de adecuación cultural se traduce en dificultades para comprender el mercado, desarrollas nuevas propuestas y atraer nuevo talento. Desde la perspectiva del mundo de la formación, es esta última limitación es la más dramática. Si se analizan los valores hoy en día caracterizan a la generación más joven destacan términos como autoafirmación, confianza en uno mismo y autoexpresión. El dar cabida a estos valores dentro de las organizaciones es clave para atraer el mejor talento, y como segunda derivada, para comprender un mercado que hace propios estos rasgos definitorios. La propia historia de la vida nos ha mostrado las dos fuentes de cambios sustanciales en el entorno competitivo: cambios catastróficos provocados por innovaciones disruptivas y cambios graduales determinados por transformaciones sociales. En próximos posts analizaremos en detalles como identificar las señales que nos anuncian estas transformaciones.
December 11, 2007 Nadie duda de que la palabra hoy de moda en la gestión empresarial es innovación. Los gurús del management no dejan de hablarnos de la innovación como base para la competitividad, la construcción de organizaciones o de las inversiones que se demandan en investigación, desarrollo e innovación. Sin embargo, a menudo olvidamos la verdad más simple: la base de la innovación es el talento y la creatividad de las personas. Pues bien, esta creatividad se ve a menudo condicionada por elementos externos de naturaleza muy variada. Para ilustrar la influencia de estos elementos vamos a viajar hasta Disney World donde se sitúa un curioso experimento. Dos investigadores de la Universidad de Washington seleccionaron varios grupos de visitantes a Disney World. Uno de esos grupos pudo leer un falso anuncio de Disney World donde se destacaba a Bugs Bunny. Otro de los grupos tuvo la oportunidad de leer el mismo anuncio y además ver un cartel de notables dimensiones donde podía verse a Bugs Bunny. Cuando se les pregunto a estos grupos si habían tenido la oportunidad de estrechar la mano, - o quizás la pata-, al “conejo de la suerte” en su visita a Disney World, las respuestas fueron sorprendentes. Un 30% del primer grupo y un 40% del segundo lo recordaban con total claridad. Un resultado del todo imposible, ya que Buggs Bunny es un personaje que pertenece a Warner Brothers, el principal competidor de Disney. La moraleja de esta historia es simple. Nuestra memoria no es solo selectiva, si no también es creativa. Un efecto que tiene notables consecuencias a la hora de buscar soluciones alternativas a un problema. La interpretación negativa nos dice que nuestro propio “esquema mental” restringe nuestra capacidad para buscar soluciones que no encajen en él. La interpretación optimista afirma que podemos estimular nuestra creatividad mediante nuevos estímulos que nos hagan ver incluso aquello que no es posible. No en vano Ortega y Gasset afirmaba que la metáfora es probablemente la potencia más fértil que el hombre posee.
November 29, 2007 Como a estas alturas ya sabeis, ha salido la noticia de que a mediados del año próximo estará disponible el iPhone con 3G. Desde mi punto de vista no es una gran novedad, se podía descartar ya que no tendría mucho sentido retrasarlo si lo que se quiere es fomentar el consumo de contenido multimedia y su venta desde iTunes o similar. Lo que me interesa es que este cambio significa que tendremos nuevo modelo para mediados de año, como mucho. Es decir, el ritmo que se ha autoimpuesto Apple con el iPod en cambios y mejoras se repetirá o aumentará con su telefono. Y este ritmo es distinto al que otros fabricantes han marcado en el pasado. A ver si me explico. Si miramos lo telefonos de los líderes, los conceptos nuevos no sales cada tanto tiempo. Haciendo un poco de historia con los iPod, si que vemos cosas nuevas, cambiando radicalmente el producto, cada poco tiempo. La pregunta parece clara: ¿cuántos van a aguantar este ritmo? ¿Cual es el valor añadido que esta nueva carrera va a aportar a los "cacharros"? Las operadoras están escapando del terminal porque se han dado prácticamente por vencidas. Solo están en la lucha del salón, intentando que no sea la PlayStation o la Xbox las que se queden con el reinado multimedia, por no hablar de los discos duros "inteligentes" que están intentando vendernos ultimamente. Pero sin embargo una de las empresas más admiradas del mundo está arrasando justamente con terminales. Y eso sin hablar de los beneficios y márgenes de los que estamos hablando. En cualquier caso va a ser muy interesante observar el ritmo que impone Apple y cómo responden no solo Nokia sino también HTC. Lo primero que ha pasado es que ya no se puede hacer nada en la industria sin que esté de por medio una pantalla táctil. Veremos a qué mas cosas nos acostumbra Mr. Jobs.
October 26, 2007 El próximo lunes tendrá lugar en el Salón de Actos de IE el evento Mobile Monday Madrid. En lo que esperamos que sea una larga y fructífera relación entre la organización Mobile Monday y el Master en Telecom & Digital Business de IE, este primer evento tiene como tema central el "Contenido Movil 2.0" y tendrá como invitados a: Hakan Ericsson, VP Sales Mobile Complete Si quereis asistir, a la hora de escribir esta entrada todavía queda alguna plaza disponible. El registro es gratuito. Innovación, espíritu emprendedor y tecnologías móviles... una mezcla que seguro que va a resultar interesante.
September 21, 2007 Second Life o World of Warcraft. Si consigues que tu nombre aparezca ligado a uno de estos dos sitios seguro que eres noticia. No se sabe muy bien si en positivo o negativo, ya que hay versiones para todos los gustos. En todo caso parece que lo importante es que se hable de estos temas. Aunque estoy seguro de que la mayoría de los que escriben sobre ello o no han entrado jamás o no mas de unos minutos. No quiero insinuar que haya que ser un experto para escribir sobre un tema, la opinión es libre. Pero sí tener un poco de vergüenza y no solo copiar y pegar lo que uno se encuentra. En todo caso el hecho es que los mundos virtuales persistentes multijugador se han hecho mayores. Llevan con nosotros mucho tiempo, pero el hecho de que las capacidades de proceso, almacenamiento y transmisión de datos se dupliquen cada año (por el mismo precio, se supone), hace que su popularidad haya ido en aumento, sobre todo en generaciones que han nacido con la estética del videojuego y que entienden mejor ese entorno que otros muchos que la sociedad de hoy les propone como alternativa para el aprendizaje. Imagine que propone que en su compañía el próximo curso sobre cómo hacer ... (a rellenar a gusto del consumidor), se va a impartir con un simulador, en Second Life. ¿Reacciones? La mayoría preguntarían que es eso y cómo se entra. Los más jóvenes estarían encantados de poder tener un entorno que reconocen como suyo para aprender las tonterías que les enseñan en esta empresa tan anticuada. De hecho, si lo pensamos detenidamente, el éxito futuro de estos entornos no se basa tanto en su capacidad para hacer lo que los usuarios quieren que hagan, sino en su versatilidad para reproducir las situaciones que cualquiera necesite. Desde el entrenamiento para una empresa, hasta el servicio al cliente o la presentación de una persona o producto. Y es que esto no ha hecho más que empezar.
July 10, 2007 I was reading an article published last march in the MIT Technology Review, dealing with augmented reality as a product for mobile phones. The idea is that with the cameras and the computing power that last generation devices have, you can provide a number of services that make location, image recognition and context/ situation based services a reality. That could happen today, not in a few years. This could be a radical change in our understanding of what a cell phone is. It has already changed the notion of an individual. Were you called a house or a family, now you always call an individual. That is an important social change. In a short time, the tool will let you retrieve data from the stuff that is around you. A restaurant with the ratings of other users that have been there before, some comments on the tower you are just looking at... Well, the idea is not that new, you can say. I can have Google maps do something similar for me. If you develop the idea enough, you can have a really augmented reality: see that museum, I can not only offer you info on the museum itself, but also to get you some tickets, that you can get only showing the code in the phone display; also some items you can buy and get shipped to your home and charged to your credit card... all through your cell phone. These services will change our conception of the phone. From a communication tool and social position icon, to an integral part of our interaction with the world. Maybe this is one way Nokia and friends can react to the iPhone fever.
May 14, 2007 When you think about regions in the world that have some impact in the technology we will be using during the following years, imnediatly the region around San Jose, in California, comes to mind. The have built one of these spikes that make the difference when you try to understand the wolrd's evolution. This week we will experience that reality with the students of the Master of Management in Telecom and Digital Business, during a study trip in which we will be visiting companies such as Cisco, Sun, Google, HP, EA Games or Ideo, and receiving speakers such as Dan Elron from Accenture, one of the partner companies of the Master. I think this is interesting enough to spend some time detailing some of the aspects of the visits and workshops in this forum... and that is what I plan to do. Which means that this week the blog will be a sort of diary of our visit. Hopefully it will be interesting enough. Today we will spend our time at Cisco's headquarters, talking about their strategy and experiencing some of their newest products. More information tonight...
May 04, 2007 Hemos hablado aquí anteriormente de la Long Tail que describe Chris Anderson. Hoy este tema aparece relacionado de forma similar a lo que hemos hecho aquí en otras ocasiones, y también heredero del trabajo de Albert Lazlo Barabasi, por John Hagel III en su blog. John Hagel, autor de entre otros, del libro "The only sustainable edge", que explica de forma muy clara las implicaciones de las nuevas formas de entender la gestión de información y los sistemas de información para las empresas, sobre todo para su capacidad de reacción ante el mercado y la competencia, y su capacidad de colaboración. Mi visión del artículo es que profundiza en un tema por el que todos estamos preocupados: el mundo empieza a explicarse con leyes distintas a las que estamos acostumbrados. Y el impacto es mayor en tanto que estas leyes las hemos utilizado no solo para catalogar a nuestros clientes, sino para tomar todo tipo de decisiones, y, con el cambio, nos quedamos sin referentes claros, con un hueco en nuestra forma de razonar con respecto a los clientes y los mercados. Tenemos que empezar a entrenar de nuevo y mirar al mercado con nuevos ojos, con nueva energía... seguro que hay oportunidades esperando que no habíamos contemplado.
April 24, 2007 The press today is covering the story of Fon reaching a really big deal in the USA with Timer Warner broadband division (more than 6 million customers) to allow them to share their connections and have free access when they are out of their homes and close to a Fon user... The deal is great for Fon, giving them not only media coverage (here is the NYT story, among others), but also as a way to get the much needed "serious approach" to their business model: while their proposal can be understood as, at least, difficult from a legal point of view given the current contracts in many countries for broadband usage, the agreements with Telecom players will give a reinforcement to their chances to survive and enter a cash-generating curve that for now is not a reality but a promise. For Time, is a way to explore value addition for their customers that more and more understand broadband as a pure commodity and will use price as their primary reason to choose a company. What is not clear is how these services compete with municipal wi-fi, that is such a big trend that will probably reach your neighborhood in the next...months? The reality is that if Fon can finally forge such an agreement with one big player in Europe, then they will become a serious contender in a "community based Telco" world that seems more plausible today than yesterday... but still with some clouds from the legal perspective.
April 17, 2007
Santiago Iñiguez, Dean and Professor of Strategy I would like to mention an article of The Economist that I read last month. It refers to a project currently being implemented by the Town Hall of Rome along with MIT and Telecom Italia, and involves the collection of anonymous data from mobile-phone networks to create image maps that show how people are moving around. Real Time Rome, as the project is called, would allow ambulances and fire engines reach their destinations a lot more quickly with the increased traffic knowledge it provides, as well as many other advantages particularly useful for municipal governments and would have many business applications In the past such information "was collected via traffic helicopters, roadside cameras, police patrols, sensors embedded in roads, tracking units in vehicles, data from public-transport turnstiles and surveys. But the resulting picture is often inadequate, expensive—or both." Rome´s transport authority says the new system will allow them to scrap an annual survey that costs 60 euros for each of the 2,000 respondents. If you prefer hearing about the project in audio then here is a BBC audio intervew of Carlo Ratti, the director of MIT's Senseable City Laboratory that is the inspiration for the project.
It is also forseeable that national tourist agencies could better plan their foreign marketing campaigns knowing just how many from each nationality (identified from their mobile-phone network) spend most most of their time in town or how many prefer the beach etc. In Rome marketing departments might soon have the possibility to know the exact concentration of people who pass their advertising banners, or in what street they should open their shop knowing just how many will pass by. "We already have many cities onboard, including Florence and Rome in Italy, and Zaragoza in Spain," said the previously mentioned Carlo in an interview with CNET News.com." Furthermore, Mobilkom Austria, is working with MIT to create movement-maps in the city of Graz.
March 27, 2007 With all the tools available for publishing information and sharing ideas that has been named Web 2.0, it is about time that we talk about another trend that in probably more important for companies and for the hierarchical structures that organizations have been deploying throughout history. The idea behind the name is that you can get real collaboration and idea-sharing if you want it. The tools are there, they are not very sophisticated but they do the job. Wikis, blogs, forums, email… they will contribute to create a flexible and innovative organization… in case you want one.
March 13, 2007 Un año más las TED Talks nos acercan a los más brillantes pensadores, científicos y empresarios del mundo. Todos ello unidos por la oportunidad de exponer sus puntos de vista de una manera informal y con un claro toque de provocación. Desde el punto de vista de la convergencia digital una de las charlas más interesantes ha sido la de Neil Gershenfeld, director del Center for Bits and Atoms en el MIT. En su charla titulada Reiventing Reivention presenta algunos de los proyectos desarrollados en dicho centro centrados en las posibilidades de la denominada fabricación personal.
Empleando la analogía editorial, estamos hablando de transmitir un objeto de igual forma que transmitimos un documento digitalizado que es impreso en nuestro hogar u oficina. La implicaciones de este concepto son enormes al acortar notablemente los ciclos de diseño y producción, a la vez que permiten desarrollar y producir productos en localizaciones donde antes esto no era viable económicamente. Por ello Neil Gershenfeld destaca el papel que esta nueva tecnología puede tener en el desarrollo del Tercer Mundo. De hecho, su centro ya ha puesto en marcha iniciativas denominadas Fab Labs en localizaciones tana típicas como la India, Ghana o Costa Rica. Y es que el camino hacia la fabricación ubicua ya está abierto.
February 19, 2007 En el post anterior se introducía la importancia de ver los clusters de innovación como agregados capaces de reinventarse a sí mismos. Una capacidad que depende de forma muy clara de la propia naturaleza del cluster.Tradicionalmente se han distinguido tres tipos de clusters: los cohesivos, los nuevos distritos industriales y los miliex innovadores con características muy distintas. Los clusters cohesivos son los que tienen una tradición más prolongada correspondiendo a grupos de empresas que se localizan de forma próxima para reducir costes. Su lugar natural se encuentra en sectores que precisan de cambios rápidos en su operativa competitiva, siendo los ejemplos más comunes los de industrias como la joyería o la maquinaria industrial. Estos agregados se justifican económicamente por una combinación de reducción en los costes de transacción y la compartición de los riesgos. Su continuidad se base en la disponibilidad local de mano de obra local muy especializada, una vez iniciada la actividad del cluster y desarrollados los vínculos entre las empresas constituyentes. En otras palabras, su apuesta básica es la conservación y mejora incremental del talento.
Por último, los milieux innovadores se apoyan en la construcción de redes sociales entre individuos que trabajan en empresas distintas. Su génesis se basa en una experiencia previa de trabajo común entre los distintos miembros de la red social. Este tipo de clusters se orientan específicamente hacia la innovación, y tienden a evolucionar hacia alguna de las formas previas. Ejemplos de estos clusters se encuentran en áreas de nuevas tecnologías con relativamente baja intensidad en capital. Su sostenibilidad se soporta en el mantenimiento del capital relacional o social de las empresas que lo componen. Esta simple discusión taxonómica pone de manifiesto la diferencia de políticas de gestión precisas para la supervivencia de un cluster en función de su recurso más preciado, el talento, y su marco competitivo.
February 16, 2007 En un reciente artículo publicado en New York Times titulado When it comes to innovation, geography is destiny , Paul Zacharias destaca el papel de determinadas regiones como generadoras de innovación, aplicándoles la definción de clusters regionales de innovación, y poniendo como ejemplo más representativo a Silicon Valley.
Esta relación entre clusters e innovación ha sido establecida claramente. En el contexto europeo resulta muy interesante el estudio European Clusters elaborado por el profesor Christian Ketels de la Universidad de Harvard, donde pone de manifiesto dicha vinculación, con datos muy significativos respecto a nuestro país. Sin embargo el gran problema de los clusters como motor de innovación es su propia capacidad para reinventarse a sí mismos. Si volvemos la vista a Sillicon Valley queda clara ese potencial de reinvención que le ha hecho pasar de un cluster especializado en microelectrónica en los años 50 al ordenadores personales en los 80, y a las nuevas vías de servicios web en la primera década del siglo XXI. Es esta capacidad de creación destructiva lo que singulariza a un cluster de innovación sostenible. El como lograrlo será objeto de un próximo post.
February 01, 2007 EStos días no se habla de otra cosa que de Windows Vista y de sus capacidades. Todo el mundo se pregunta si será realmente todo lo que promete, si causará impresión en los usuarios o si será un paso más, no un salto, en la evolución de los sistemas operativos. Lo cierto es que lo que me parece más interesante sobre el lanzamiento de Vista no es si tecnicamente será una gran revelación o no, seguramente no sea este el mejor lugar para hacer ese tipo de juicios. Lo que sí me parece muy interesante es el impacto que puede tener en la relación de "la sociedad" -como ente poco definido- con "lo digital. El hecho de que muchos usuarios han estado esperando para hacer sus compras de ordenadores a que este producto estuviese en la calle es ya un dato importante. Y le pese a quien le pese esto es una realidad. Como lo es la necesidad de contar con equipos más potentes, lo que hará que unos cuantos miles de hogares los equipos principales pasen a tener una capacidad multimedia y de comunicaciones que hace solo un par de años tenían asociado un coste extremadamente alto. No solo eso, sino que seguramente muchos se decidan a conectarse a internet o a probar con la gestión de imagenes sobre sus nuevas máquinas. Si este efecto multiplicador se extiende un poco, podemos estar ante una pequeña revolución en la relación de grupos sociales enteros con la tecnología, más oportunidades para las empresas y para la expresión social. Al final, el que un lanzamiento como este centre la atención de buena parte de la sociedad en la tecnología y su repercusión para nuestra vida, nuestro día a día, es bueno. Independientemente de quién sea la empresa y los efectos de mayor o menor innovación que se le atribuyan. Lo de si es lo que promete se lo dejo a los lectores, yo me quedo con que es otra pieza más para el cambio. Y eso, en sí, es bueno.
January 22, 2007 One of the big issues for all the companies that are into this big mess called digital convergence is how to understand better what the customer needs and how to hear him better, louder and faster than before. That is assuming they were hearing them at all, a statement with which I do not agree, at least not as a general rule. The change is happening all over the place, a lot of seminars and training on how good you can be if you modify your organization and your systems towards keeping a good track of what the customer is doing and how it evolves over time. However, probably most of these initiatives are useless. Moreover, the reason lies at the heart of the companies and how they think about their customers, the focus groups they do, the questions and big surveys. In this case, we need to go further. Convergence, the process as such, is changing more than a few markets, but a whole system of social and cultural relationships. The way we interact with society at all levels. As managers of those companies, many can only see what the reports let them see. We read about Second Life or online gaming. How many have really tried it within the industry? How many read blogs, forums or anything that the users have to say about their companies? The relationship with the companies providing the products and services for digital convergence are getting closer to the hearts of their customers, but their customers, the ones that should be shaping the type of products and offerings they take to the market, are not even close to the hearts of these big conglomerates. At least not close to the hearts and feelings of the ones deciding. Only by changing that approach, some companies have an opportunity to change the market and flourish. If not all that is left is just copying those that are brave enough to explore what is it that the customers want and do, with or without the traditional providers.
January 15, 2007 El aluvión de comentarios sobre la entrada del blog dedicada al iPhone me ha dado mucho que pensar. Sobre todo en términos de intentar mirar la cuestión desde ángulos tan distintos al mío como han ido apareciendo por aquí. Y la verdad es que por más vueltas que le doy, lo que me sigue fascinando es el mensaje de confianza en si misma que la empresa está lanzando al mercado. El reto para los demás es, en apariencia, transparente. Les están anunciando con un plazo muy amplio las características de su lanzamiento estrella. Y dado que las tecnologías que incorpora el dispositivo no son demasiado disruptivas, parecería como que en Apple asumen, sin más, el riesgo de ser copiados antes de salir y/o por un precio más bajo o con un conjunto de características superior. Estas dos críticas se han hecho repetidamente estos días: es caro y le falta la tecnología x ó y. Pero también el iPod es uno de los dispositivos más caros del mercado en su categoría, le faltan cosas tan simples de resolver como una radio... y sigue vendiendo más que nadie. Tal vez Jobs actúa de forma tan transparente porque piensa que el resto de la industria volverá hacer con el iPhone lo que ya hizo con el iPod. Que lo miraron pero no lo vieron. O lo oyeron, pero no lo escucharon, que al ser estrofa del “Sounds of Silence” es un ejemplo más musical. Y es que, pese a la complejidad que está tomando este mundo, algunas cosas siguen siendo, exactamente, lo que parecen.
January 12, 2007 The iPhone is the gadget to talk about these days. Apple has done, again, an excellent job at creating expectation and translating it into free advertising. They have even started a fight with Cisco, getting even more free pages in the newspapers and minutes in the news. If you are in the world, you already know that they have a new gadget. And one that can change the rules of competition in the mobile communications world. The fact is that theirs is not a really new, breakthrough technology, phone. No great camera, no 3G... a price that is in the upper range. But again the iPod was not such an innovation in terms of technology. They did what they know best: great design and usability, and a lot of expectation. Some others have learned the lesson and applied it to their devices. Motorola came to life again in this market thanks to design and the “be cool” effect. Nokia is building the same usability-design game for the last years. But now the masters of the game, with their leader at the peak of his game, are entering the same market, wich, by the way, is orders of magnitude bigger than the mp3 players has ever been. But in the same event we have seen a declaration of principles: we are not a computer company anymore. We are something different, a company oriented to the future, to create the devices that will help us take advantage of the new communications –everywhere, anytime – that are already here. We will have two companies at the top of the innovation lists competing face to face. Let’s see what Nokia has to say.
January 03, 2007 "The day may not be far off when companies receive resumes that include a line reading “level 60 tauren shaman in World of Warcraft." The savviest employers will get the message." Those are the last words of a Wired article of the April edition, "You Play World of Warcraft? You're Hired!" written by John Seely Brown and Douglas Thomas, that has been receiving a lot of attention during the last months, while news about how massively multiplayer online games (MMOG) reach traditional media are, suddenly, important for “real” business. Playing one of these games and being good at it means that you have to develop and improve your skills at leading groups, managing scarce resources, decide with low levels of information, compete against organized groups with the same – or similar- needs and objectives… basically some of the skills that make the “most wanted” list in many business around the world. Being at a business school, the question to ask is clear: what is the role of gaming in business education? We have been using simulations in online learning for many years. But games and the open frontiers of MMOG are challenging for the systems of many institutions. They challenge the common assumption of someone going to a B-School to improve their negotiation or leadership skills. And though it might only be applicable to younger players, the definition of young is probably escalating to the twenty-something more than staying at the teen’s zone where it was supposed to be. What is the percentage of work your organization and your employees perform in “virtual teams”? I mean, how many times a day you decide, communicate, share… with people in different places, companies, time zones...? And the number is growing, both in companies involved in this type of work and in the number of interactions and tasks solved. Are the skills of a virtual game related to these needs? I bet (predictions for 2007) that we will see more and more companies using MMOG for their training needs, and Business Schools reacting to these trends with better simulations, some using the same platforms. At the end, these are games that blend perfectly with roles that are needed in real life, and the fact that they are not announced as such, make the experience even more important and productive. Have you tried these games? Do you feel more capable of managing/ working with teams after the experience?
December 13, 2006 Todo el mundo está preparando ya la carta a los Reyes Magos. Con más o menos ambición. Los niños a lo suyo, centrados en cacharros de todo tipo. Y los mayores, pues también pensando en cacharros, por qué no. Lo suyo es plantearse la mejor estrategia para que consigamos nuestros objetivos de la lista que vamos a confeccionar. El primero podría ser tener en un papel un listado de cosas que nos gustaría conseguir (aparte de lo del gimnasio, trabajar menos y ganar más, que son los de siempre). El segundo sería pensar en tener, en una sola lista, varias categorías de deseos: los que sabemos que no van a pasar, pero aparecen "por si acaso", los que puede que sí, y los que ponemos porque sabemos seguro que vendrán. Uno podría incluso plantearse el experimento de escribir la carta a los reyes pensando en este mercado un poco loco que estamos viviendo, donde suceden cosas como las que comentaba Julián estos días, o alguno de los que comentaba Salvador. En esta carta habría también que incluir las tres categorías que deben aparecer en toda buena carta de deseos. Seguramente algunas de las cosas que yo pondría en la carta serían del estilo de tarifa plana para los móviles, banda ancha realmente ancha y más barata, más inversion en apoyo a la creación de empresas -de las pequeñas, las que se atreven, un poco más, a innovar-, cacharros más baratos y más listos, integración de verdad para estos cacharros... Lo que no tengo claro es cómo clasificaría estas cosas y cuáles mas añadiría. A lo mejor podemos construir una lista entre todos. Seguro que no es el unico sitio que lo ha propuesto o lo propondrá. El interés está en cómo clasificamos los deseos, y los que incluiríamos en una lista limitada en contraste con aquellos que se quedarían fuera.
October 31, 2006 Con permiso de mi buen amigo Julián y reconocimiento mi escasa afición a los juegos digitales el post de hoy hace referencia a algunas discusiones que se están planteando en torno a los videojuegos como medio de comunicación en la convergencia digital. Una excelente muestra de este interés es la reciente creación del Singapore-MIT International Game Lab (SMIGL), una iniciativa del MIT orientada a explorar la realidad y perspectivas de la industria de los videojuegos. Sus objetivos están claros: El ecosistema de los videojuegos está abriendo algunos de los grandes interrogantes en la convergencia digital. Todos conocemos el desarrollo que están teniendo los MMOG (Massively Multiplayer Online Game) con ejemplos tan populares como Second Life o World of Warcraft que plantean desarrollos muy interesantes sobre la colaboración online. Otra de las líneas de mayor interés se encuentra en el movimiento denominado Independent Games Movement (IGM) que intenta replicar y superar en el mundo del juego algunas de las dinámicas que provienen del software libre. El aspecto de continuacón viene de la mano del desarrollo abierto. El de la superación en que desde un punto de vista de negocio no aspira a sustituir a los grandes jugadores de la industria si no a complementarlos. En palabras de Greg Costikyan, CEO de Manifesto Games recogidas por Henry Jenkings (ver fuente): “As recently as 1992, the average budget for a PC game was $200,000. Today, a typical budget for an A-level title is $5m. And with the next generation, it will be more like $20m. As the cost ratchets upward, publishers becoming increasingly conservative, and decreasingly willing to take a chance on anything other than the tired and true. So we get Driver 69. Grand Theft Auto San Infinitum. And licensed drivel after licensed drivel. Today, you CANNOT get an innovative title published, unless your last name is Wright, or Miyamoto....” Bajo esta dinámica el IGM aspira a crear un ecosistema donde pequeñois desarrolladores puedan crear sus plataformas y juegos, permitiendo la innovación permanente en la industria. Y es que al igual que el mundo de los sistemas operativos, no hablamos de dogmas, sólo de modelos que pueden convivir.
October 17, 2006 |
According to an architecture adviser to the Mayor of London and the director of last year's 
