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January 16, 2007 These days one can barely hear or read news about anything else but the iPhone. Well, maybe that is not completely true, but the effect of their announcement has been huge. What has gone almost without notice has been the iTV, which tries to take digital entertainment (basically the iTunes store and its contents) directly to your TV. Apple is not the only one. And I am not talking about all the IPTV providers, but about a company that is profiting from the digital entertainment industry with a proposal that is already old -take a DVD to your home and bring it back when you are done- but that works really well. Yes, Netflix is the one. Or maybe it is Blockbuster, which, instead of disappearing after their shares plummeted since 2004, have recovered and captured more that 2 million online subscribers. When are we going to have a mass market proposition for online downloads of digital entertainment. iTunes started the game, with Amazon and Wal-Mart (since 2005) following in the last months, the reality is that, as we were discussing in a previous post, Netflix is still the winner thanks to its recommendation service. But now Blockbuster strikes back with a very mundane proposition: you can return the movies in a store near your home. This basically means using your assets to make your customer’s life easier. This case should teach us something about the process of development of a digital entertainment offer. That something is related to the relevance of the real life of our customers, which are not willing to make a complete shift in their daily life, unless the change gives them more time, to do other stuff. We will all be happy to shop for online entertainment, if you give us a reason to do so. What are your reasons? That is probably a good question for many of the failed projects trying to sell revolutionary ways of consuming entertainment. 
November 03, 2006 At this point we all know what the concept is. If you don't, go read other page. Wait, probably if you are reading this you already have experienced the effects of the long tail: mainstream products are no longer king for everything, if information and a digital transaction are in the middle, you probably are looking at a wider offer of goods that before. This blog is a perfect example: products of a business school are not only papers and articles in the press, but also more direct, less structured forms of information diffusion that also have a market. Is not The Wall Street Journal or Harvard Business Review, but maybe is the right product for you. Speed of reaction, flexibility and direct contact with the source are your choices, and you can find them using your average search engine, with low search costs for you and low publication costs for us. If you are looking for a book, chances are that something no on the NYT list is good for you, and now your chances of finding it and buying it are better than ever. This is basically the idea behind. Sloan Management Review has an article about the anatomy of the long tail, written by three friends that are also leaders in the academic analysis of the differences that digital goods present and its economic consequences -and origins. One interesting point they make, that adds to the current discussion of the "theory" (actually they presented the real theory in an article in Management Science back in 2003 (link to the working paper) is the evolution of the market incentives for innovation and product development. From the incentives to invest in new music talent if companies cannot find blockbusters to the emergence of a truth based on content produced and delivered, that is, tailored, for specific tastes and preferences. The impact on society is a mystery, what is clear is that the rule of shooting to the least common denominator might become something old if these models of information sharing and product personalization become part of the pattern of media consumption. How should media companies react? Just wait and see? Change the way they look for talent and distribution? Are they already doing it?
October 05, 2006 En la carrera de fondo que implica la batalla de los buscadores, muchas veces perdemos de vista el frente que supone la creación de un estándar dominante en la localización, indexación y búsqueda de la información. Este frente, que podríamos denominar el "frente API", se da en los servidores de todos aquellos que publican en la red, a diferencia del frente tradicional vinculado a los ingresos publicitarios, que se da en los equipos de aquellos que acceden a la red. La denominación de "frente API" no es gratuita. Las APIs (Application Programming Interface) son la herramienta básica para incorprar servicios de búsqueda e indexación en plataformas ya existentes. Y el jugador que logre posisionar sus APIs como dominantes habrá creado un estándar dominante de facto. A mediados de noviembre de 2005, Google entró de forma decida en esta área con Google Base, un servicio que permite a cualquier usuario de Google, posicionar de forma gratuita cualquier tipo de contenido online y offline, de forma que sea localizable vía Google. Además dichos contenidos pueden llevar asociados atributos descriptivos del mismo. Ampliando las capacidades de Google Base, acaba de lanzarse Google Base Stores Connector, como una aplicación que hace posible que los comerciantes online puedan exportar de forma automática a Google Base, los artículos que ya tengan publicados en otros sites como eBay o Amazon. En definitiva, Google prepara la navidad, permitiendo indexar los regalos de todos.
July 14, 2006 Simple Storage Service. If you are a small business, you can use this service to storage whatever you want - as long as it is digital, that is, files- and the price is great. The provider is not IBA or Sun, it's Amazon, through its Web Services unit. And they have announced that they have already succeeded in getting leading customers such as... Microsoft itself. Basically the service offers cheap storage and traffic support for any company. Nick Carr (the "IT Doesn't Matter" author) points out that they might have gotten a good advantage by selecting the small business client instead of the average user (which seems to be the main public for the commented Gdrive of Google.
March 30, 2006 El efecto más inmediato de Internet en cualquier ámbito es la multiplicación de la capacidad de acceder a la información. Desde un enfoque más empresarial, este efecto permite una agregación mucho más eficiente de la información sobre los agentes y ofertas que concurren a los mercados, generando una mayor transparencia de los mismos. La transparencia en los mercados implica que las empresas tienen una mayor capacidad para ver y ser vistas. Para ello disponen de un amplio abanico de posibilidades que van desde la propia página web corporativa, hasta el uso de portales especializados en la agregación de ofertantes y demandantes segmentados por sectores, áreas geográficas, etc. Un ejemplo de plena actualidad puede ayudar a comprender las repercusiones de esta transparencia. En el momento actual www.alibaba.com es uno de los mayores marketplaces globales que, con sede en la China continental, permite el conocimiento y contacto de pequeñas y medianas empresas de todo el mundo, en sectores que van desde la electrónica de consumo hasta los servicios. Una simple búsqueda puede dar idea de la transparencia de mercado generada. La solicitud de información sobre proveedores de generadores diesel, permite identificar directamente más de 240 compañías que ofrecen más de 710 productos específicos. Desde un punto de vista más analítico la transparencia tiene múltiples dimensiones con un impacto competitivo muy variable según el sector considerado. La dimensión más inmediata es la transparencia de agentes que permite conocer quienes demandan y ofertan en un mercado determinado al y como se ha visto ejemplificado en Alibaba.com La transparencia de agentes conlleva en muchos casos la transparencia de productos y servicios que implica disponer de la información sobre la totalidad de productos o servicios que satisfacen una necesidad dada. Ello implica en numerosas ocasiones la agregación de información de productos sustitutivos que difuminan barreras sectoriales tradicionales. En los modelos de agregación más sofísticados, y donde la comoditización de los productos es muy alta, puede llegarse incluso a la transparencia de precios. Cuando dicha transparencia aparece, las empresas participantes tienen una detallada información de los precios ofertados por demandantes y ofertantes, pudiendo dar lugar incluso a modelos de fijación dinámica de precios. Muchos de los mercados de materias primas ofrecen excelentes ejemplos en este sentido. Finalmente, no es posible olvidar la denominada transparencia de disponibilidad vinculada sobre todo al tiempo de aprovisionamiento o servicio. Un elemento clave en muchas decisiones de compra en sectores con altas tasas de rotación y obsolescencia.
September 29, 2005 Amazon versus Barnes and Noble es uno de los casos que sigo dando casi siempre que me toca impartir "Sistemas de Información" a mis alumnos del Instituto de Empresa. Pese al tiempo que ha pasado desde los hechos que recoge, pienso que sigue conteniendo enseñanzas que valen para entender muchas de las situaciones que se están produciendo (y que se van a producir) en esta industria en convergencia. Muy especialmente en el campo del software. Si lo analizamos desde una perspectiva clásica, parte de lo que toca contar en cada edición es el mérito que tuvo Bezos al apostar por fórmulas tan inteligentes como el "Programa de Asociados", o la apuesta por hacer sentir como real una calidad de servicio soportada en la aparente frialdad de la tecnología. Lo que muchas veces se obvia al analizar este caso, es lo que podríamos llamar "status mental" del otro contendiente. Podemos ver con claridad por qué Amazon hizo lo que hizo, pero ¿tenemos tan claro por qué Barnes and Noble actuó como actuó?. En mi opinión, la clave está recogida (al hilo de un ejemplo no tan distinto, como es el de la Enciclopedia Britanica) por un libro llamado "Blown to Bits". La traducción libre de la idea a que me refiero es "Los mitos y valores de las culturas fuertes pueden cegar a los líderes de esas compañías frente a eventos impredecibles en su estructura mental". Y si algún factor contribuye a hacer fuerte una cultura es la moral de triunfo que se vive en las compañías cuando vienen de reescribir con éxito las reglas de un mercado. Es el momento en que suelen encontrarse en pleno convencimiento de que "su revolución" es "la revolución definitiva". Todos los líderes anteriores estuvieron equivocados, y el nuevo orden que acabamos de instaurar, durará para siempre. ... y Barnes and Noble acababa de ganar una batalla cambiando las reglas de juego en el sector editorial. Con su concepto de megatienda con servicios añadidos le había ido muy bien. Tanto, que probablemente pensó que era imposible mejorar ese servicio con el uso de tecnología, y que consecuentemente su posición de defensa no tenía que temer del ataque de Amazon. Al final, como tantas otras veces, una misma circunstancia externa (la aparición de Internet en este caso) fue enfrentada con una actitud tan distinta por ambos contendientes, que acabaron por convertirla en amenaza para uno y oportunidad para el otro.
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