Archivo de la Categoría ‘E-Business’

4
sep

Como si fuera uno de esos exploradores que uno se imagina recorriendo la Africa de hace un par de siglos. Encontrando sorpresas en cada obstáculo del camino. Con su capacidad de sorpresa mucho más intacta que nosotros, siempre buscando algo nuevo, algo distinto. Y dispuesto a fracasar en el intento. Así es como veo cada vez más a Amazon: ha renunciado a convertirse en un gigante que no es capaz de moverse. Y busca por todos los medios explorar qué es lo que quieren los clientes, cómo ofrecerles ventajas que sean de valor para su -cambiante- forma de relacionarse con la lectura.

Amazon nos enseñó que si, que estábamos dispuestos a comprar un “cacharro” solamente para leer. Al contrario de lo que decían todos los expertos en la época -un solo “cacharro” era el futuro- fueron capaces de posicionar el Kindle como un ganador y crear una industria entera. Y de acelerar la venta de libros electrónicos, cambiando las reglas de la edición, de la relación con los autores, de la forma de ganar en la industria.

Ahora va un paso más allá y anuncia que va a iniciar un programa por el que si tienes un libro en papel comprado con ellos desde que empezaron, te venden con un gran descuento (precio final entre uno y tres dólares) un ejemplar digital. Las consecuencias son inciertas, el precio también, el que la gente esté dispuesta a pagar parece que los analistas no lo tienen claro (si fuesen analistas compradores de literatura en Amazon seguro que lo tendrían más claro… pero bueno). Lo interesante es que Amazon todavía se atreve a hacer esto. No se comporta como un jugador que ya se ha hecho mayor sino como uno dispuesto a cambiar las reglas. ¿Cuantas empresas con su éxito y nivel de crecimiento todavía pueden hacer esto?

Queda ver cómo van a reaccionar los distintos jugadores. De los clientes no tenemos ni idea. Siempre dispuestos a sorprender al mejor gurú, harán lo que les venga en gana. Apuesto por una buena acogida de la iniciativa, y por gente teniendo sus librerías en papel y digital lo más parecidas posible. Un punto para Amazon en su afán de ser el proveedor de recomendaciones y conocedor de los gustos de sus clientes. Para los demás, incertidumbre. Las editoriales seguramente se lo pensarán dos veces, como siempre, tratando de proteger su negocio tradicional. Error de nuevo, veremos si terminan aprendiendo: su negocio tradicional se transforma. Mejor estar en las primeras líneas de la transformación.

Para los competidores, complicado hacer frente a esta medida en la empresa que más y mejor lleva vendiendo libros online, y que más ha crecido en este área. Buena forma de contrarrestar los intentos de Apple de tomar posiciones en el mercado. Para todos los demás, seguimos con la vieja ya regla de que mejor estar en el cambio y atreverte a hacerlo que esperar a que otro lo haga por tí. Demasiados incentivos para no cambiar en casi todas las industrias (y los directivos con alta aversión al riesgo y sobre todo a perder sus bonos)… más interesante para los demás.

15
sep

La App Store …

Escrito el 15 septiembre 2008 por Julian de Cabo en E-Business

Venía yo a hacer un comentario rápido sobre la App Store de Apple, y según lo escribo caigo en la cuenta de que “App” vale igual para el inicio de Aplicación, pero también para el de Apple. Lo que da de sí no pensar en inglés, madre mía.

El caso es que oigo hablar a cada vez más gente de que anda enganchada a un nuevo vicio, consistente en bajar con su iPhone pequeñas aplicaciones de la tienda de iTunes, y pasarse el día probando cosillas con su teléfono. Por lo que me cuentan, el camino es siempre parecido: se empieza con alguna de las gratuitas (hay muchísimas) y al cabo del tiempo se continua con las de pago de menor precio con el argumento de “… total, son sólo tres dólares …”

Mi último interlocutor me describía alucinado el enganche de su suegro con el sistema. Y el caso es que aunque yo no lleve un camino similar, sí que he descargado algunas y he comprobado con nostalgia cómo el “shareware” sigue vivo tantos años después de aquellos Winzips de mi infancia cibernética aunque hayan cambiado de escenario.

Pero a decir verdad, lo que más me ha interesado del sistema es que Apple envía a los usuarios del servicio facturas a cero euros desde la primera descarga, para ir construyendo con sus clientes una sensación de relación estable que poco o nada tiene que ver con las empresas de telecomunicaciones que distribuyen su teléfono.

Empieza uno a entender las razones por las que hay analistas que sólo piensan en dos plataformas para el futuro de la movilidad. ¿Adivinas cual es la otra?

16
ene

These days one can barely hear or read news about anything else but the iPhone. Well, maybe that is not completely true, but the effect of their announcement has been huge. What has gone almost without notice has been the iTV, which tries to take digital entertainment (basically the iTunes store and its contents) directly to your TV. Apple is not the only one. And I am not talking about all the IPTV providers, but about a company that is profiting from the digital entertainment industry with a proposal that is already old -take a DVD to your home and bring it back when you are done- but that works really well. Yes, Netflix is the one. Or maybe it is Blockbuster, which, instead of disappearing after their shares plummeted since 2004, have recovered and captured more that 2 million online subscribers.

When are we going to have a mass market proposition for online downloads of digital entertainment. iTunes started the game, with Amazon and Wal-Mart (since 2005) following in the last months, the reality is that, as we were discussing in a previous post, Netflix is still the winner thanks to its recommendation service. But now Blockbuster strikes back with a very mundane proposition: you can return the movies in a store near your home. This basically means using your assets to make your customer’s life easier.

This case should teach us something about the process of development of a digital entertainment offer. That something is related to the relevance of the real life of our customers, which are not willing to make a complete shift in their daily life, unless the change gives them more time, to do other stuff. We will all be happy to shop for online entertainment, if you give us a reason to do so. What are your reasons? That is probably a good question for many of the failed projects trying to sell revolutionary ways of consuming entertainment.

3
nov

At this point we all know what the concept is. If you don’t, go read other page. Wait, probably if you are reading this you already have experienced the effects of the long tail: mainstream products are no longer king for everything, if information and a digital transaction are in the middle, you probably are looking at a wider offer of goods that before. This blog is a perfect example: products of a business school are not only papers and articles in the press, but also more direct, less structured forms of information diffusion that also have a market. Is not The Wall Street Journal or Harvard Business Review, but maybe is the right product for you. Speed of reaction, flexibility and direct contact with the source are your choices, and you can find them using your average search engine, with low search costs for you and low publication costs for us. If you are looking for a book, chances are that something no on the NYT list is good for you, and now your chances of finding it and buying it are better than ever. This is basically the idea behind.

Sloan Management Review has an article about the anatomy of the long tail, written by three friends that are also leaders in the academic analysis of the differences that digital goods present and its economic consequences -and origins. One interesting point they make, that adds to the current discussion of the “theory” (actually they presented the real theory in an article in Management Science back in 2003 (link to the working paper) is the evolution of the market incentives for innovation and product development. From the incentives to invest in new music talent if companies cannot find blockbusters to the emergence of a truth based on content produced and delivered, that is, tailored, for specific tastes and preferences. The impact on society is a mystery, what is clear is that the rule of shooting to the least common denominator might become something old if these models of information sharing and product personalization become part of the pattern of media consumption. How should media companies react? Just wait and see? Change the way they look for talent and distribution? Are they already doing it?

5
oct

Google prepara la Navidad

Escrito el 5 octubre 2006 por Salvador Aragón Álvarez en E-Business

En la carrera de fondo que implica la batalla de los buscadores, muchas veces perdemos de vista el frente que supone la creación de un estándar dominante en la localización, indexación y búsqueda de la información. Este frente, que podríamos denominar el “frente API”, se da en los servidores de todos aquellos que publican en la red, a diferencia del frente tradicional vinculado a los ingresos publicitarios, que se da en los equipos de aquellos que acceden a la red.

La denominación de “frente API” no es gratuita. Las APIs (Application Programming Interface) son la herramienta básica para incorprar servicios de búsqueda e indexación en plataformas ya existentes. Y el jugador que logre posisionar sus APIs como dominantes habrá creado un estándar dominante de facto.

A mediados de noviembre de 2005, Google entró de forma decida en esta área con Google Base, un servicio que permite a cualquier usuario de Google, posicionar de forma gratuita cualquier tipo de contenido online y offline, de forma que sea localizable vía Google. Además dichos contenidos pueden llevar asociados atributos descriptivos del mismo.

Ampliando las capacidades de Google Base, acaba de lanzarse Google Base Stores Connector, como una aplicación que hace posible que los comerciantes online puedan exportar de forma automática a Google Base, los artículos que ya tengan publicados en otros sites como eBay o Amazon.

En definitiva, Google prepara la navidad, permitiendo indexar los regalos de todos.

14
jul

Amazon S3

Escrito el 14 julio 2006 por Ricardo Pérez Garrido en E-Business

Simple Storage Service. If you are a small business, you can use this service to storage whatever you want – as long as it is digital, that is, files- and the price is great. The provider is not IBA or Sun, it’s Amazon, through its Web Services unit. And they have announced that they have already succeeded in getting leading customers such as… Microsoft itself. Basically the service offers cheap storage and traffic support for any company. Nick Carr (the “IT Doesn’t Matter” author) points out that they might have gotten a good advantage by selecting the small business client instead of the average user (which seems to be the main public for the commented Gdrive of Google.
This is only part of a global trend oriented towards having more and more services delivered from the network, and accepted as something “natural” within the environment of business as usual for companies and private customers. The trend has its reflection in services like youtube or myspace, where users decide to create and re-create part of their lives, just because they can. The trend for companies, its reflection, is something like S3: cheaper, convenient, why not? Again trust and on-demand business are at the middle of these trends, and affect both you and me as users, and our companies as clients.

30
mar

Transparencia y transparencias

Escrito el 30 marzo 2006 por Salvador Aragón Álvarez en E-Business

El efecto más inmediato de Internet en cualquier ámbito es la multiplicación de la capacidad de acceder a la información. Desde un enfoque más empresarial, este efecto permite una agregación mucho más eficiente de la información sobre los agentes y ofertas que concurren a los mercados, generando una mayor transparencia de los mismos.

La transparencia en los mercados implica que las empresas tienen una mayor capacidad para ver y ser vistas. Para ello disponen de un amplio abanico de posibilidades que van desde la propia página web corporativa, hasta el uso de portales especializados en la agregación de ofertantes y demandantes segmentados por sectores, áreas geográficas, etc.

Un ejemplo de plena actualidad puede ayudar a comprender las repercusiones de esta transparencia. En el momento actual www.alibaba.com es uno de los mayores marketplaces globales que, con sede en la China continental, permite el conocimiento y contacto de pequeñas y medianas empresas de todo el mundo, en sectores que van desde la electrónica de consumo hasta los servicios.

Una simple búsqueda puede dar idea de la transparencia de mercado generada. La solicitud de información sobre proveedores de generadores diesel, permite identificar directamente más de 240 compañías que ofrecen más de 710 productos específicos.

Desde un punto de vista más analítico la transparencia tiene múltiples dimensiones con un impacto competitivo muy variable según el sector considerado. La dimensión más inmediata es la transparencia de agentes que permite conocer quienes demandan y ofertan en un mercado determinado al y como se ha visto ejemplificado en Alibaba.com

La transparencia de agentes conlleva en muchos casos la transparencia de productos y servicios que implica disponer de la información sobre la totalidad de productos o servicios que satisfacen una necesidad dada. Ello implica en numerosas ocasiones la agregación de información de productos sustitutivos que difuminan barreras sectoriales tradicionales.

En los modelos de agregación más sofísticados, y donde la comoditización de los productos es muy alta, puede llegarse incluso a la transparencia de precios. Cuando dicha transparencia aparece, las empresas participantes tienen una detallada información de los precios ofertados por demandantes y ofertantes, pudiendo dar lugar incluso a modelos de fijación dinámica de precios. Muchos de los mercados de materias primas ofrecen excelentes ejemplos en este sentido.

Finalmente, no es posible olvidar la denominada transparencia de disponibilidad vinculada sobre todo al tiempo de aprovisionamiento o servicio. Un elemento clave en muchas decisiones de compra en sectores con altas tasas de rotación y obsolescencia.

29
sep

Innovación, amenazas y oportunidades

Escrito el 29 septiembre 2005 por Julian de Cabo en E-Business

Amazon versus Barnes and Noble es uno de los casos que sigo dando casi siempre que me toca impartir “Sistemas de Información” a mis alumnos del Instituto de Empresa.

Pese al tiempo que ha pasado desde los hechos que recoge, pienso que sigue conteniendo enseñanzas que valen para entender muchas de las situaciones que se están produciendo (y que se van a producir) en esta industria en convergencia. Muy especialmente en el campo del software.

Si lo analizamos desde una perspectiva clásica, parte de lo que toca contar en cada edición es el mérito que tuvo Bezos al apostar por fórmulas tan inteligentes como el “Programa de Asociados”, o la apuesta por hacer sentir como real una calidad de servicio soportada en la aparente frialdad de la tecnología.

Lo que muchas veces se obvia al analizar este caso, es lo que podríamos llamar “status mental” del otro contendiente. Podemos ver con claridad por qué Amazon hizo lo que hizo, pero ¿tenemos tan claro por qué Barnes and Noble actuó como actuó?.

En mi opinión, la clave está recogida (al hilo de un ejemplo no tan distinto, como es el de la Enciclopedia Britanica) por un libro llamado “Blown to Bits”. La traducción libre de la idea a que me refiero es “Los mitos y valores de las culturas fuertes pueden cegar a los líderes de esas compañías frente a eventos impredecibles en su estructura mental”.

Y si algún factor contribuye a hacer fuerte una cultura es la moral de triunfo que se vive en las compañías cuando vienen de reescribir con éxito las reglas de un mercado. Es el momento en que suelen encontrarse en pleno convencimiento de que “su revolución” es “la revolución definitiva”. Todos los líderes anteriores estuvieron equivocados, y el nuevo orden que acabamos de instaurar, durará para siempre.

… y Barnes and Noble acababa de ganar una batalla cambiando las reglas de juego en el sector editorial. Con su concepto de megatienda con servicios añadidos le había ido muy bien. Tanto, que probablemente pensó que era imposible mejorar ese servicio con el uso de tecnología, y que consecuentemente su posición de defensa no tenía que temer del ataque de Amazon.

Al final, como tantas otras veces, una misma circunstancia externa (la aparición de Internet en este caso) fue enfrentada con una actitud tan distinta por ambos contendientes, que acabaron por convertirla en amenaza para uno y oportunidad para el otro.

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