Eso es lo que parecen haber decidido en Lego. Su producto Minsdstorms, pensado para que los usuarios puedan crear robots con cierta interactividad y además en cientos de diseños distintos, había sido lanzado en 2001 y necesitaba algo nuevo. A pesar de que la compañía no había lanzado novedades en cinco años, se habían vendido 40.000 unidades en el último año. La legión de usuarios se empeñaban en personalizar el producto e introducir innovaciones sobre el mismo. La cosa se presta, se trata de un software para programar robots y varios componentes que permiten añadir interactividad a los cacharros: sensores de movimiento, motores y una unidad que envía y recibe ordenes. Pero el producir la nueva generación era un reto. No estaba muy claro qué hacer. Aquí entra la nueva visión de la empresa, que permite que los usuarios modifiquen todo, incluso su software propietario. Permiten que se introduzcan cambios, porque esto mantiene vivo el espíritu competitivo e innovador de los usuarios más expertos, que compran más y más kits para construir “chismes” más complejos.
Extender esta postura al diseño de la nueva generación tiene un resultado: incluir a un grupo de usuarios expertos en el proceso de creación del nuevo producto. Su entusiasmo resulta mayor que el de los propios empleados. Su conocimiento del producto, excelente, equiparable o mejor que el de los expertos de la empresa. Su sueldo, más cajas de Lego.
Los resultados se presentan impactantes: innovación en producto en tiempo record y con la introducción de muchas de las mejoras que los propios usuarios habían pedido / logrado en el anterior producto. Un ganador. Un ejemplo vivo de la democratización de la innovación, con tecnología de por medio, y una empresa no necesariamente de lo más proclive a que se conozcan sus secretos. Por supuesto esto no sucede por coincidencia. Necesita directivos flexibles, capaces de dejar a un lado su orgullo -yo soy el que mejor conoce esto, los demás, aficionados. Es necesario también un proceso de innovación claro, donde las responsabilidades de los distintos departamentos sean explícitas, y que sea susceptible de ser modificado para dar entrada a estos “extraños”: no forman parte de la empresa, no se les puede dar una bronca en un comité, son usuarios que conocen los productos mejor que la mayoría de los empleados… ¿Complicado? Por supuesto. El premio: estar más cerca del éxito, tener más claro qué quieren los clientes, no cualquier cliente, los que más usan los productos, los más expertos. ¿Para cuando algo igual en telecomunicaciones?
El artículo completo contando la historia de Lego Mindstorms NXT está en Wired.