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Competencia y Cooperación en la Convergencia (1)

Escrito el 21 Noviembre 2005 por Salvador Aragón Álvarez en Convergencia / Convergence

Las relaciones entre los agentes de la convergencia se construyen alrededor de dos paradigmas complementarios: el de la competencia y el de la cooperación. El paradigma competitivo destaca la lucha por el mercado, mientras que el cooperativo hace hincapié en el aprovechamiento conjunto de un mercado. De hecho, para numerosos estudiosos la convergencia es el ejemplo más claro de “coopetition“.

La propia dinámica del ecosistema de la convergencia caracterizado por una dilución de las barreras de entrada a los sectores, y una gran velocidad en el cambio de productos y servicios, implica una constante búsqueda por parte de los agentes convergentes de nuevas capacidades que permitan afronta las nuevas amenazas y oportunidades.

En el seno de lo sectores convergentes, la solución más común para completar el portfolio de capacidades dentro de sus compañías ha sido el desarrollo de una amplia gama de relaciones de cooperación, habitualmente englobadas bajo el término de alianzas.

Dentro del entorno convergente, pueden considerarse cuatro grandes modalidades de relación cooperativa: constelación, cartera, franquicia y cooperativa. Cada una de ellas responde a una combinación distinta de necesidad de capacidades competitivas y estructura de liderazgo.

El modelo de franquicia (franchise model) es utilizado por las empresas convergentes para cerrar un “gap” único dentro de su cadena de valor. Las necesidades que plantea este gap son tan elevadas que no pueden ser cubiertas por un único socio, por lo que la empresa desarrolla un modelo de alianza franquiciable para una categoría determinada de asociaciones. La industria de los videojuegos ha sido una de las que ha explotado en mayor medida este modelo, ya que le permitía cubrir una de sus capacidades clave: el desarrollo de juegos para sus consolas .

Las principales ventajas del modelo de franquicia se encuentran en su rápida articulación gracias a que su gestión tan solo demanda coordinación a nivel operativo, y a que concentra su actividad en segmentos y actividades bien conocidas por todos los implicados.

Por su parte, el modelo de cartera (portfolio model) implica un grado de desarrollo muy superior a la franquicia. Esta aproximación surge cuando las compañías es consciente de la existencia de numerosas brechas en su cadena de valor. En lugar de llegar a un acuerdo específico para cada una de estas carencias competitivas, la compañía crea un conjunto de grupos de alianzas que son gestionadas como una cartera.

En cada grupo se da cabida a diversos socios lo que previene la generación de una dependencia excesiva respecto a un único agente en un mercado tan cambiante como el convergente. Así mismo cada asociación es manejada de forma prácticamente independiente lo que permite el estableciendo de asociaciones con agentes que son competidores mutuos, siempre que se establezcan en un grupo distinto.

Este modelo ha sido seguido por la mayor parte de los operadores de telefonía para asegurar aspectos cruciales en su cadena de valor asociados al aprovisionamiento tecnológico en ámbitos como el suministro de equipos o dispositivos, desarrollando un a cartera de suministradores pertenecientes a un reducido grupo de proveedores tecnológicos.

Otro ámbito de la convergencia donde el modelo de cartera es hegemónico es el del software donde los principales jugadores han construido carteras de socios para cubrir distintos segmentos replicando en cada uno de ellos el modelo de franquicia visto anteriormente. Un excelente ejemplo de esta estructura se encuentra en SAP que gestiona 8 categorías distintas de socios dentro de su cartera, dentro de las cuales define distintos niveles de compromiso (ver SAP Partneredge).

En estos dos modelos el control se mantiene dentro de la compañía que vertebra al alianza. En los dos modelos restantes (cooperativo y constelación), que analizaremos en un próximo post, la alianza tiene presencia de mercado por si misma.

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