Archivo de Noviembre/2005

Con la esperanza de que el argumento valga de algo a nuestros lectores, haremos hoy un comentario rápido sobre el tema de la productividad, confesando que llega de la mano del enésimo comentario oído días atrás sobre el desfase entre el ritmo de nuestro país y los de nuestro entorno próximo.

Hay dos datos que merece la pena retener para tener clara una valoración de impactos. El primero es que, sin duda, la positiva evolución de la economía americana en sus últimos diez años viene dada por la intensiva inversión en tecnologías de la información. El segundo es que en nuestro país, el retardo en dichas inversiones trae en paralelo una caída sostenida de la productividad en los últimos años.

Pero lo que resulta particularmente curioso es ver de qué modo tan distinto se puso en duda el retorno de dichas inversiones en ambos países.

En USA, la tormenta la desató todo un premio Nobel (Robert Solow) con una frase demoledora. Cito de memoria pero creo recordar que era “vemos ordenadores en todas partes excepto en las estadísticas de productividad”. La respuesta vino de Erik Brynjolfsson (del MIT) con una afirmación -”la falta de una evidencia no es la evidencia de una falta”- que terminó siendo acompañada por un estudio de las empresas del Fortune 500 donde se demostraba una correlación positiva entre inversión en tecnología y rentabilidad. Fue el punto final de la cuestión, que acabó con cualquier duda que pudiera existir sobre el retorno de esas inversiones, y probablemente ayudó a que arrancara ese círculo virtuoso inversión-retorno que en nuestro país tarda en llegar.

En España, la puesta en duda ha sido más una cuestión de café a media mañana. Acostumbrados a no creer en nada, los españoles también optamos por no hacerlo en la tecnología. Sin más.

Pero por extraño que parezca, también ese mismo estudio se produjo años después. Sobre pymes en lugar de empresas del Ibex35. Pero para alegría de los que intervinimos, con el resultado de que se reproducía el comportamiento: cada peseta invertida tenía una rentabilidad anual de hasta un 75% dependiendo de tamaño de compañía y sector de activdad económica. Curiosamente un dato parecidísimo al 80% de máximo retorno observado por los profesores del MIT en la gran empresa americana.

Pero ahí termina el paralelo entre ambos países. Desde entonces en USA se apuesta por la tecnología digital como arma competitiva con el buen resultado que todos podemos ver, mientras que en España hemos optado por jugarnos el crecimiento económico a la tecnología analógica encarnada por el viejo y sólido ladrillo.

Quiera Dios que los hayan cocido bien para tener un margen mientras rellenamos la brecha digital.

Se acerca la campaña navideña. Con ella se acerca también una nueva etapa en las competencia entre compañías de telefonía movil. Este debería ser el año de 3G. Esto implica no solo un gran esfuerzo comercial por parte de todas las empresas implicadas, con la consiguiente subvención de terminales y avalancha de servicios. Dos de los nuevos servicios están destinados a cambiar, a medio o largo plazo, la forma en que nos relacionamos. Son la videollamada y la televisión.

Nos habíamos acostumbrado a la etiqueta de uso de la telefonía movil. Al menos casi todos. Pendientes de que el efecto red (el número de terminales en uso en el mercado) haga su trabajo, tendremos una realidad social alterada, con la imagen como nuevo elemento en las comunicaciones a distancia. Y con el entretenimiento “universal” llegando a cualquier situación, no solo al salón de casa.

Seguramente serán, como casi siempre, los más jóvenes los que señalen el camino a los nuevos usos de esta tecnología. Mientras se solucionan problemas de disponibilidad técnica, la sociedad seguramente se encargará de hacer la innovación sobre la marcha y enseñará a las operadoras las nuevas formas de comunicacion que solo a duras penas conseguimos predecir. No hay más que revisar la historia del SMS y de WAP: las cuentas de resultados nos indican la dispar suerte que han “sufrido” tecnologías donde la inversión y posiblidades a priori eran muy diferentes -y sesgadas del lado de WAP, mucha inversión, gran versatilidad- y que la realidad social ha acogido o rechazado de plano.

¿Qué hace falta para encontrar una mejor forma de predecir los usos sociales de las tecnologías? Dentro de las empresas las historias son más terroríficas. El ejemplo de los sistemas de gestión de conocimiento es uno de los más interesantes. Inversiones millonarias en complejísimos programas para documentar procesos, interacciones y conocimientos sufrieron fracasos totales, tras no haberse parado a pensar en el usuario y el “para qué me sirve esto”.

Si las cifras de ventas de terminales van como todos esperan -los presupuestos invertidos en bajar el precio a los terminales seguro que va a ayudar-, para este verano tendremos las pistas de cómo va a interactuar la sociedad con esta nueva realidad, y que tipo de servicios y cambios en la industria va a propiciar.

Desde que se empezó a hablar de la TDT como alternativa a la TV convencional hasta estos últimos tiempos, la verdad es que el tema de la televisión está tomando una cierta recurrencia como noticia. Y descartando la parte de autonoticia que pueda haber detrás del fenómeno, es justo reconocer que hemos venido asistiendo a sucesivas oleadas de cambios en lo que años atrás era uno de los segmentos más pacíficos del mercado. Incluso los de mi generación recordamos los tiempos en los que se hablaba con sorna de “la mejor televisión de España” para referirse al único canal público disponible.
Y el caso es que tanta ebullición no parece que sea lógica cuando tenemos delante un mercado tan maduro. Tomando como referencia la primera edición del EGM de este año, estamos hablando de un medio con un 89,4% de penetración, que coincide exactamente con la cifra de la misma oleada del año 2.001.
De hecho, en el panorama español de los medios, sólo crecen significativamente Internet (15.6 a 28.6% de 2.001 a 2.004, porque en 2.005 cambian la métrica) y la prensa diaria (35,9% a 41% en igual periodo), pero es ese caso entendemos que el crecimiento debe venir bastante ligado a la aparición de los diarios gratuitos.
Así las cosas, cuando uno lee sobre la cantidad de canales que van a aparecer de la mano de la TDT y suma los analógicos en abierto, los locales, los de pago, el satélite y los mediopensionistas, no puede dejar de pensar que en el fondo toda esa oferta viene dirigida a un mismo objetivo, que es uno mismo. Quiero decir, que en el fondo toda esa oferta compite por un mismo objetivo, que es capturar tiempo del usuario. Un tiempo que tiende a ser excluyente, en la medida en que raramente puede el usuario atender a dos medios de comunicación a la vez. Lo cual va a ser un problema porque al tratarse de televisión comercial, sólo ganará dinero aquella TV que pueda demostrar la fidelidad de un grupo suficientemente grande de usuarios.
Honestamente, la sensación que da es de que o las futuras televisiones cambian tanto su oferta como para recapturar ese tiempo que los usuarios prefieren usar hoy en otras cosas (Internet y los videojuegos entre ellos), o el panorama se puede poner económicamente negrísimo para los últimos de la fila.

En varias conversaciones entre los que “perpetramos” este blog ha surgido de forma reiterada la pugna entre Sony y Apple por el mercado digital. A raíz del éxito de iPod e iTunes, todos coincidimos en que a priori, Sony estaba mucho mejor posicionado que Apple para aprovechar el mercado emergente de la música digital.

La reflexión sobre este caso concreto nos arrastra a una pregunta más amplia: ¿Cuáles con los ingredientes de la innovación con éxito en la convergencia?. Para responder a esta cuestión nada mejor que recordar lo que el management ha descubierto sobre el arte de innovar.

La primera aproximación rigurosa al papel económico de la innovación data de 1920, cuando Ludwig Von Mises describía el “proceso de descubrimiento”, a través del cual el emprendedor localizaba nuevas oportunidades y formas de generación de riqueza. Sin embargo el estudio de sus ingredientes debe esperar hasta 1950 cuando Edith Penrose destacó el papel los recursos. Posteriormente, Hammer y Prahalad añadieron a la lista de ingredientes los procesos, y de forma más reciente, Christensen incorporó los valores.

Sin embargo, el conocimiento de los ingredientes no garantiza un plato bien cocinado. En el momento actual sabemos que la innovación precisa de recursos, bajo la forma de infraestructuras, talento y financiación -, procesos que la soporten y valores que la hagan sostenible. Sin embargo numerosas organizaciones que disponen de dichos ingredientes, se muestran incapaces de generar innovaciones que mejoren su capacidad competitiva.

Recordemos el caso de Sony. Esta compañía disponía de recursos más que suficientes que iban desde capacidad financiera hasta uno de los mayores catálogos audiovisuales del mundo, sin contar con su experiencia en el desarrollo de dispositivos portatiles. Así mismo ha refinado algunos de los procesos de desarrollo de productos más refinados que existen, completados con una capacidad de distribución casi planetaria, y por último sus valores se orientaban de forma clara hacia la innovación. Y con todo ello ¿qué falló entonces?

El por qué de esta incapacidad ilustra una de las grandes paradojas de la innovación. A la capacidad de generar nuevo conocimiento debe unirse la capacidad o el arte de olvidar lo antiguo. Esta importancia del olvidar o desechar prácticas ya obsoletas fue destacada por Schumpeter bajo la denominación de “creación destructiva“, y casi de forma profética está marcando el desarrollo de la innovación en este siglo XXI.

Sólo olvidando su visión de “computer maker”, Apple ha sido capaz de aprovechar las oportunidades asociadas a la digitalización en la industria de la música. Sin embargo Sony ha tardado en superar lo que algunos llaman el “síndrome del Triniton”. Tras alcanzar la excelencia en una categoría de productos, es muy difícil olvidar esa línea de avance exitosa y sustituirla por caminos más inciertos.

Y desde la óptica de una escuela de negocios, esta reflexión puede extenderse a todos nosotros. ¿Cuántas veces no innovamos por que nos negamos a aceptar que lo que considerabamos como activos en nuestra trayectoria profesional se han convertido en pasivos? Y es que desgraciadamente, el arte de olvidar en al gestión no es un arte fácil de aprender.

Con esta entrada voy a contravenir todos los principios en los que se basa la filosofía de este blog, o casi. Al menos, entraremos en un tema de actualidad, comentaremos una noticia, y seguiremos la estela marcada por los grandes medios de comunicación europeos en estos últimos días.
Pero es que si la historieta del dichoso gorrión la glosara algún político, me temo que el título de este comentario hubiera sido puramente genital. Y probablemente con razón.
Asumo que si yo me he tropezado con la noticia tres o cuatro veces, la mayoría de los lectores la conoce. Pero aun así se puede resumir diciendo que mientras en un polideportivo holandés se preparaba el record del mundo de caída de fichas de dominó, se coló un gorrión que amenazaba con abortar el intento. Alguien disparó contra el pájaro saboteador, y a partir de ahí, gran zapatiesta de las ONG’s conservacionistas dada la crueldad de los organizadores.
Confieso que en un primer momento casi me indigné pensando en el pobre pájaro … pero cuando analicé a fondo el tema, no supe discernir qué era más estúpido: si matar pájaros, si poner millones de fichas de dominó en cascada, si grabarlo para la televisión, o si que millones de espectadores lo miren. Porque, a lo que parece, el programa de las fichas tuvo un elevadísimo share el año pasado en muchas cadenas europeas. Todo sea por el share.
Lo que no pude evitar recordar es aquella descripción de Constantinopla como aquella ciudad donde mientras la sitiaban los bárbaros, se debatía sobre el sexo de los ángeles.
Y el paralelo tal vez fuera algo más allá. Constantinopla andaba en aquellas disquisiciones dando muestra del agotamiento de su sistema de vida y de su modo de ver las cosas. ¿No parece que a la TV le ande pasando un poco igual de un tiempo a esta parte?. Mientras acuñan propuestas tan enriquecedoras como los reality shows o la caída de las fichas del dominó, y nos informan de pájaros en un polideportivo, las generaciones bárbaras de la consola se pelean en las casas por el teclado del Pc.
Ahora sólo falta que ese teclado traiga a nuestras mentes algo mejor que las pantallas del salón para que el viaje haya merecido la pena.

La guerra de las consolas ya está en marcha. Aunque las respuestas a un posible cambio en el líder del mercado no empezarán a estar claras hasta mediados del próximo año, cuando la nueva PlayStation vea la luz, el otro gran jugador, Microsoft, ha apostado por adelantarse.

Como se ha escrito ya en muchos foros, en juego está no solo el mercado tradicional y los ingresos provenientes de ventas de productos relacionados con las consolas (gadgets y CD/DVD de juegos), sino también la esperada evolución del mercado online y, sobre todo, un lugar de privilegio en el salón de casa, y una puerta de entrada a más servicios y más ingresos.

En ese salón se van a buscar varios tipos de servicios:

- De comunicación, añadiendo imagen a la voz para tener algo diferencial que vender, y que volverá a cambiar el concepto que tenemos de comunicación y de “estar conectados”.

- De entretenimiento, con la llegada de más servicios relacionados con el cine y una televisión donde los horarios no son tan importantes gracias a los dispositivos al estilo de TIVO. Aquí confluyen cámaras digitales, música y cine+televisión alrededor de un dispositivo nuevo que necesita todavía definir sus normas de funcionamiento y, entre otras, sus relaciones con el mundo de la publicidad. En este punto las consolas pueden convertirse en algo marginal, sustituidas por juegos en red que se adapten a las potencialidades de los centros de entretenimiento, o, por el contrario, construir capacidades específicas las conviertan en diferenciales por potencia, capacidad de interacción… no está muy claro.

- De creación y publicación de contenido. Con una cuestión sin respuesta, ¿cómo se van a relacionar estas familias digitales? ¿Tendrán sus fotos e inquietudes en red para compartirlas con familiares y amigos? ¿Tendremos el video del bautizo y la boda, los primeros pasos del niño disponibles en red para quien nosotros queramos? ¿nuestros gustos musicales y opiniones sobre determinado restaurante? Este cambio social, si se produce y deja de estar cerrado a un grupo muy pequeño de la sociedad, puede tener implicaciones no solo para aquellos que ofrecen servicios en red, sino para conocer dónde estará el valor añadido de las telecomunicaciones y quién puede proporcionarlo, si las operadoras o los creadores de software.

El que esta semana se abra de nuevo la guerra de las consolas no hace más que iniciar la discusión, de más calado, de qué cosas se van a hacer desde el salón de casa, y qué compañías se va a llevar los ingresos que pueden generarse.

Technorati Tags: Juegos, Consolas, Hogar Digital, TIVO, Networked Economy.

En esta rápida aproximación a las relaciones de cooperación dentro de la convergencia digital, quedaban por examinar los dos modelos en los que la suma de las partes superaba en relevancia a las organizaciones componentes dentro de la alianza.

El modelo cooperativo (cooperative model) implica una transferencia importante de poder desde la empresa hacia la alianza resultante. A menudo, la relación con el cliente deja de estar gestionada por la compañía para ser asumida por la alianza. En definitiva, en este tipo de asociación no existe una empresa que controla la alianza sino que es el conjunto de asociados quien trabajo en pro del objetivo estratégico marcado.

Este modelo es ampliamente utilizado en la industria de los media, especialmente en el ámbito de la distribución. Por ejemplo, una distribuidora de cine es creada por diversas empresas productoras, para garantizar la difusión de sus películas. En la comercialización de las misma aparacen tanto la marca de las distribuidora, como la de la productoria originaria.

Finalmente, el modelo de constelación (constellation model) es utilizado por un conjunto de compañías para desarrollar una estrategia rupturista que transforme las reglas del juego competitivo y sitúe a los competidores en una posición defensiva. Las constelaciones nacen como joint ventures con participación accionarial de las empresas participantes y tienden a evolucionar hacia compañías independientes, con una identidad independiente en el mercado.

El grado de especialización mostrado por las constelaciones en el desarrollo de nuevas áreas de mercado inexploradas hasta ese momento limitan su desarrollo a segmentos emergentes, donde la promesa de rápidos crecimientos compensa los problemas de gobierno y el riesgo estratégico que asumen las compañías participantes.

Las relaciones entre los agentes de la convergencia se construyen alrededor de dos paradigmas complementarios: el de la competencia y el de la cooperación. El paradigma competitivo destaca la lucha por el mercado, mientras que el cooperativo hace hincapié en el aprovechamiento conjunto de un mercado. De hecho, para numerosos estudiosos la convergencia es el ejemplo más claro de “coopetition“.

La propia dinámica del ecosistema de la convergencia caracterizado por una dilución de las barreras de entrada a los sectores, y una gran velocidad en el cambio de productos y servicios, implica una constante búsqueda por parte de los agentes convergentes de nuevas capacidades que permitan afronta las nuevas amenazas y oportunidades.

En el seno de lo sectores convergentes, la solución más común para completar el portfolio de capacidades dentro de sus compañías ha sido el desarrollo de una amplia gama de relaciones de cooperación, habitualmente englobadas bajo el término de alianzas.

Dentro del entorno convergente, pueden considerarse cuatro grandes modalidades de relación cooperativa: constelación, cartera, franquicia y cooperativa. Cada una de ellas responde a una combinación distinta de necesidad de capacidades competitivas y estructura de liderazgo.

El modelo de franquicia (franchise model) es utilizado por las empresas convergentes para cerrar un “gap” único dentro de su cadena de valor. Las necesidades que plantea este gap son tan elevadas que no pueden ser cubiertas por un único socio, por lo que la empresa desarrolla un modelo de alianza franquiciable para una categoría determinada de asociaciones. La industria de los videojuegos ha sido una de las que ha explotado en mayor medida este modelo, ya que le permitía cubrir una de sus capacidades clave: el desarrollo de juegos para sus consolas .

Las principales ventajas del modelo de franquicia se encuentran en su rápida articulación gracias a que su gestión tan solo demanda coordinación a nivel operativo, y a que concentra su actividad en segmentos y actividades bien conocidas por todos los implicados.

Por su parte, el modelo de cartera (portfolio model) implica un grado de desarrollo muy superior a la franquicia. Esta aproximación surge cuando las compañías es consciente de la existencia de numerosas brechas en su cadena de valor. En lugar de llegar a un acuerdo específico para cada una de estas carencias competitivas, la compañía crea un conjunto de grupos de alianzas que son gestionadas como una cartera.

En cada grupo se da cabida a diversos socios lo que previene la generación de una dependencia excesiva respecto a un único agente en un mercado tan cambiante como el convergente. Así mismo cada asociación es manejada de forma prácticamente independiente lo que permite el estableciendo de asociaciones con agentes que son competidores mutuos, siempre que se establezcan en un grupo distinto.

Este modelo ha sido seguido por la mayor parte de los operadores de telefonía para asegurar aspectos cruciales en su cadena de valor asociados al aprovisionamiento tecnológico en ámbitos como el suministro de equipos o dispositivos, desarrollando un a cartera de suministradores pertenecientes a un reducido grupo de proveedores tecnológicos.

Otro ámbito de la convergencia donde el modelo de cartera es hegemónico es el del software donde los principales jugadores han construido carteras de socios para cubrir distintos segmentos replicando en cada uno de ellos el modelo de franquicia visto anteriormente. Un excelente ejemplo de esta estructura se encuentra en SAP que gestiona 8 categorías distintas de socios dentro de su cartera, dentro de las cuales define distintos niveles de compromiso (ver SAP Partneredge).

En estos dos modelos el control se mantiene dentro de la compañía que vertebra al alianza. En los dos modelos restantes (cooperativo y constelación), que analizaremos en un próximo post, la alianza tiene presencia de mercado por si misma.

As convergence is driving the need of collaboration for companies in different markets, executives need to learn new skills related not only to innovation and change, but also to the creation and deployment of new incentive systems attached to those concepts. Telecom, media and entertainment industries are matching and mixing their offers, creating new markets, and destroying others faster than ever.

In the same line, new software architectures, with Web Services and Service Oriented Architectures as leading players in everybody’s projects, are forcing a different understanding of the role that the IT department has to assume inside companies. There has been much discussion about what has been called “the new role of the CIO”. The truth is that we need a different set of skills for the IT department. With flexibility, collaboration and cost as key drivers for those departments for the next few years, performing supporting activities is no longer the key. The role now is to be part of the race. A race that means offering new services fast, adapting to what the customers are demanding and being able to structure them from the building blocks that several companies or business units can offer.

I have been hearing the question for the last two years. ¿Why SOA? ¿Why web services? The answer is clear, but not simple: they need a different approach to what IT does for many companies. They mean collaboration, not only with different companies, but also, and more important, within the company, to re-define processes and how they are built, and create a new role for the CIO and the IT department: being inside the business, enabling change and rapid reaction. This new role means creating opportunities for change from inside, from those evolving processes and its newly gained flexibility. The great difference is going to be in the way companies change their organizations to promote those new roles.

Although integration and collaboration are buzzwords right now, I firmly believe that they are also key concepts for the next years. At least in an industry that is trying to find new ways to offer services that we can only envision at this point. The ones we already now (like VoIP) are changing not only the business landscape but also how society interacts and grows.

Technorati Tags: CIO, SOA, Convergence, Leadership, Telecom.

Otra de las palabras con las que resulta inevitable encontrarse últimamente en cuanto uno se mueve un poco en el mundillo de las TI y de sus gentes es “offshoring”. Y como casi siempre que se acuña una novedad, casi nadie sabe con precisión lo que significa, pero todo el mundo pone cara de estar en ello desde hace años.
Aunque a veces uno se tropieza con personas cuya solidez profesional da de sí lo suficiente como para decirte con sinceridad aquello de: “mira, Julián, ¿sabes por qué se le llama offshoring y no offshore?”, “pues porque todos decimos que lo estamos haciendo, pero casi nadie se anima en realidad”. Añadía mi interlocutor que lo más lejos que estaba dispuesto a llevarse el offshoring era a Alcobendas.
Demoledor, ¿verdad?. O al menos no parece concordar mucho con la visión de Arcadia feliz que nos pintan los que hablan en positivo del fenómeno.
Intentando hacer un balance ecuánime de ambos extremos, parece claro que una estrategia que contemple la gestión de parte de los sistemas en ese régimen presenta una primera gama de ventajas que son las asociadas al coste. Y probablemente también a la flexibilidad. Realmente, lo único que soy capaz de verle como diferencial con relación al outsourcing clásico es la posibilidad de asociarlo a temas de RSC intentando pasar negocio a países en vías de desarrollo.
En contra estaría fundamentalmente el pánico a la pérdida de control que implica, acrecentada en los casos en que el offshoring esté relacionado con desarrollos software de misión crítica. Pánico que no deja de tener su lado simpático, considerando las cosas que hemos visto con herramientas software aparentemente seguras y 100% certificado. Seguro que más de uno de mis lectores recuerda un simulador de vuelo incluido en un procesador de texto comercial y cosas por el estilo.
Y la consideración que no tanta gente se hace al evaluar el fenómeno es que en muchos casos, el código que se obtiene con contratos de ese tipo no es mucho más que una colección de algoritmos procedentes del dominio público chapuceramente ensamblados por personal de dudosísima cualificación.
Pero tristemente es casi seguro que el gestor encargado de supervisar los números del departamento de sistemas va a sentirse mucho más cómodo en ese epígrafe que si la misma cantidad va en otro.
Y es que, nos guste o no reconocerlo, el nuestro es también un mundo de modas.