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Group Convergence Strategy

Escrito el 23 Septiembre 2005 por Ricardo Pérez Garrido en Tecnologías convergentes / Convergent technologies

Es una de las frases clave de la reorganización que Sony acaba de anunciar en la forma de un nuevo plan estratégico para el período 2005-2007. Su nuevo CEO, Sir Howard Stringer, se propone lograr mayor coordinación entre todas las ramas de la empresa y aprovecharse de su conocimiento de distintos mercados de entretenimiento para ofrecer una mejor experiencia a sus clientes. La base es también la competencia en tecnología, con su procesador Cell (en colaboración con IBM y Toshiba) como centro sobre el cual organizar dispositivos de entretenimiento. Además de la reducción de 10.000 empleos, el catálogo de productos que ofrece actualmente se reducirá en un 20% para centrarse en ofrecer más valor añadido. Y para lograr este cambio, afirman, deben volver a los orígenes e innovar.

La posición de Sony como innovador radical parece haber quedado, también desde el punto de vista del consumidor, un tanto olvidada. Las propuestas de la compañía, salvo la arrolladora Playstation y ahora la PSP, pasan casi desapercibidas. Se cita siempre al walkman como precursor del cambio en los hábitos musicales de medio mundo, pero se ha dejado arrebatar el testigo y el siguiente salto en la forma de escuchar música tendrá para el recuerdo una manzana en el reverso.

La tarea de hacer trabajar juntas a divisiones tradicionalmente independientes no va a ser fácil: por la cantidad de procesos nuevos, sistemas de información compartidos y políticas claras de “donde quiero ir”. A lo mejor lo que necesitan es un Steve Jobs que les lleve de la mano. Una de las formas de hacerlo es crear grupos de interés que se superpongan a las actuales jerarquías y promuevan la colaboración y la generación de ideas en la encrucijada de negocios. Cambiar organizaciones para que colaboren con otros negocios requiere incentivos no solo económicos, sino otros, adicionales, que repliquen de alguna manera lo que sucede en las organizaciones de voluntariado. John Hagel hablaba hace unos días del poder de las organizaciones virtuales dentro de las empresas, de los grupos que persiguen ideales y que se auto-organizan. La referencia que utiliza es un gran artículo de Malcom Gladwell en New Yorker sobre redes de este tipo, entre las que se encuentran organizaciones humanitarias, pero tambien Al-Quaeda. Su análisis recoge, yo lo hacía aquí hace poco, las motivaciones detrás de los que participan y, sobre todo, las ventajas de este tipo de organizaciones para ser mucho más rápidas y lograr objetivos muy concretos con esfuerzos limitados.

Estar en el negocio de la innovación no es fácil, y para mantenerse ahí la mayoría de las empresas que comiten en los mismos mercados que Sony tendrán que ser capaces de lograr una mezcla entre capacidades organizativas y tecnológicas, y de compartirlas con sus socios. Deberán ser capaces, además, de lograrlo muy rápido, dejando que la creatividad y la independencia florezcan. Y, una vez que lo han logrado, cambiar rápidamente para seguir evolucionando con el mercado. Y para eso no basta solo pagar, hay que dar algo más.

El reto para Sony es doble: centrarse en sus conocimientos en desarrollo de tecnología y entretenimiento y aprender de nuevo a trabajar como una sola compañía. Aunque otros no lo digan tan claro, también tendrán que dar este paso antes o después para responder a un mercado donde los límites entre líneas de productos se difuminan rápidamente.

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